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定位在哪里，HR模式就在哪里 人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，每个模块下有具体的细分内容。六大模块的划分方法便于初级工作者掌握工作方法、磨练工作技能，因此教学中也常用。六大模块在中小企业普遍适用，但存在缺陷，是人力资源管理在企业中的角色和价值模糊的重要原因之一。 当下流行的人力资源模式：三支柱，由戴维·尤里奇提出。六大模块是按照专业划分的，三支柱是按照解决方案划分的，COE制订集团政策，提供专业咨询，HRBP贴近业务，解决业务问题并确保政策落地，SSC集中处理基础的事务性工作。三支柱被一些大型企业运用，比如腾讯。但随着时代的发展，近几年，尤里奇也在反思三支柱存在的问题，尤其是将HRBP作为一个岗位而非作为一种理念，很大程度上也会使SSC和COE产生与业务的距离感。 从人事行政管理到人力资源管理，再到今天的人力资本，从传统的“六大模块”、到现在流行的“三支柱”，人力资源的业务模式及相应的工具方法一直在发生着变化。然而80%以上的从业人员似乎饱受诘难： “HR一直以来的工作最好的说明了它就是个制造麻烦的部门，说得更糟糕点，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的规章制度、抑制创造力，而且**富有建设性的变革。从理论上讲，HR在推动公司绩效方面是实力最强的职能部门，而且它也是最始终如一的执行者，我们可以来分析一下原因。 为什么我们的绩效考评总是那么耗时却毫无用处？为什么HR总是公司财务主管的忠实党羽，找出各种可能的方法降低员工薪资福利？为什么HR的沟通工作在当我们能够完全理解时却发现与事实不符？为什么有那么多重复岗位的HR人员为一件很小的事情却搞出一大堆书面的文件？为什么HR坚持认为自己一直在主持公道？毫无疑问我们会痛恨HR。” 1996年，《财富》专栏作家托马斯**8226;斯图沃特在“为何我们痛恨HR”一文中一针见血地地说：“炸掉你的人力资源部”!一时间成为主流。压抑与挣扎下的HR人选择了自嘲：“十年生死两茫茫，人难招，心欲亡，招聘会场，你不变狼便白忙；纵使招上又怎样，今培训，明换岗，领导每天新思想； 天天改，日日忙，相顾无言，惟有泪千行；每晚灯火阑珊处，人事部，又见加班，工作已比销售忙。” 中国的人力资源从业者，每天便是在这样碌碌无为的HR事务性工作，消磨了斗志。拥有多年战略经营及人力资源经验的业界大咖-叶玖荣先生一针见血地指出：中国企业HR存在的问题真正意义上只有两个问题，一是人力资源心比天高、命比纸薄，HR人知识结构与层次跟不上客户需求；二是人力资源定位与投资人、业务部门对其定位错位的问题。 今天，作为各大企业标配的人事部、人力资源部，相信有不少沿用着“六大模块”模式，或者跟风时下正火的“三支柱”模式，试图解开“与业务融合、创造可量化的利润、激活人的能力/意愿”的三大行业难题。叶玖荣先生及他的团队都认为，比模式更重要的是，HR人要定位好自己工作的出发点，定位决定了HR最终能去到哪里。 从执行思维到平台思维，HR的“经营” 在企业不同的发展期，人力资源的定位也不同。在企业成长期，人力资源是“服务支持型”角色，主要规范员工的一些基本行为，比如打卡，同时让管理者变成教练、做一些文化活动；在企业稳定期，人力资源是“战略管控”角色，要用软性文化、硬性制度双拳出击，构建的是新型领导力，以及文化生态系统，关注各组织单元的均衡发展；在企业卓越期，人力资源是“文化引领”角色，要关注商业新生态、人才新生态、文化新生态，让员工实现自主管理。 在企业发展的过程中，人力资源扮演者尤为重要的角色。例如在龙湖、万科、阿里巴巴、华为等中国知名企业，人力资源向来都在企业经营中占据重要的地位。龙湖的人力资源负责人参加高层会议有一票否决权，华为早已成为以人力资源变革实现不断生长的典范。 瞄准企业的经营绩效的“人 组织 战略”“经营型HR”新模式。在分解分解集团及公司的客户需求及经营目标的前提之下，关注人的发展，人的能力、意愿及产出的价值；关注组织，强调保持组织活性的土壤、氛围，以及组织的稳定健康可持续发展。 人力资源对岗位设置和项目要求也要跟随着公司的发展而升级。例如如“工伤专员”变为“劳动关系管理师”，年度体检成为“员工健康管理”，人才招聘成为“人才计划”，强调分析各组织单元结构，合力配比人才，一改很多企业“业务要多少，就招多少”的交付思维，从整个大组织的效能上考量，提出合理的配比计划，这就从被动的“交付”到提供系统的解决方案。这所有的规划和工作都应该是基于组织经营的角度出发的。 人力资源对岗位设置和项目要求也要跟随着公司的发展而升级。例如如“工伤专员”变为“劳动关系管理师”，年度体检成为“员工健康管理”，人才招聘成为“人才计划”，强调分析各组织单元结构，合力配比人才，一改很多企业“业务要多少，就招多少”的交付思维，从整个大组织的效能上考量，提出合理的配比计划，这就从被动的“交付”到提供系统的解决方案。这所有的规划和工作都应该是基于组织经营的角度出发的。 （来源：中人网论坛） |
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