 我跟企业家朋友从中欧开始打交道，大概加起来应该有小二十年了，这二十年我经常会碰到一些让我百思不得其解的现象，怎么想都想不通。我这里举几个例子，打比方一对一，就是老板和向自己汇报的这个员工，每年，每个季度，甚至是每个月一定要跟你的员工坐下来一对一地谈：任务完成得怎么样，怎么能帮你完成得更好，你的优点发挥得怎么样，怎么能够发挥得更好，未来还想做点什么。有的时候叫绩效谈话，有时候叫一对一辅导。你总得坐下来谈吧。我说这个东西基本上是整个管理大厦的第一块砖，或者说是最重要的一种原材料，但是很多民营企业老板从来不跟自己手下人做一对一，从来就不做，我怎么跟他讲，他就是不做。外资企业做得多的，要求一年，一个季度，一个月，人家一个礼拜都要做一次，而且做的时候还有很多要求，打个比方，你礼拜一让他来谈话，你不要礼拜五通知，因为礼拜五通知让人家整个周末都过得不好，不晓得礼拜一老板要怎么难为我，所以你还得假装在饮水机旁边碰到，叫他过来，聊一聊，聊个40分钟，聊个半个小时什么的，但是中国老板就是不去做，你怎么跟他讲都不去做，我也告诉他了，你就问他这三个问题。怕谈不拢，谈不拢你就不谈啊？什么原因？我先留个伏笔，我们一会儿再来告诉大家原因。 第二，股权分享。一大巴车拉着大家去学华为，实话说我是哭笑不得，你们这帮老板，不要说学任正非只留1.4%，你留14%，留40%，我都佩服你。2013年跟我讲，我们准备拿出多少多少来分；2014年还在那儿讲，哎哟，我在考虑这个方案那个方案；2015年，我们还是想请个什么咨询公司。股权分享，只要三条不要出问题，这个分享方案就在80分以上，没有什么好担心的。 第一，事先想好进口和出口：进入和退出条件，到底是送还是打折还是全款，是净资产价还是PE多少倍，退出到底是离开职位了就退出，还是离开了公司退出，还是退休退出，还是死的时候退出，还是说可以传承。这些条件你都可以事先谈好。 第二：不要一次到位，按绩效分，每年分个5000股，8000股，一点一点分。 第三：把投票权和分红权要分离：投票权请你不要给他，要想办法用信托，用有限合伙，用一个壳公司等等各种方式把投票权留在自己手上。 你只要满足这三点，股权分享就不会出错，这个方案就是80分以上，但是他来来回回折腾，到底什么原因？我再三告诉他，当你的员工第一次工资卡上出现了非工资、非奖金之外的第一笔钱，那一瞬间他就变了一个人，他就知道这个公司是我们的公司。但是一百个老板，可能只有一两个老板享受过那个伟大的瞬间带来的快感。都是说，说，说，没有几个人做。什么原因，留个伏笔。
第三，一米五九现象，就是老板自己1米6，你发现他下面的人全部是1.59米以下，怎么培养也培养不出自己的人，外面能干的人怎么招也招不进来，招进来怎么弄也留不下来。到底什么原因？我十几年前写了一本书，叫《中国人为什么组织不起来》，强调价值观的分享、能力的分享、财富的分享，高管的话题还要稍微多给一点，还要给股权，给尊重，给机会。但是总的来讲，按这些方式去做，人就是会成长起来，人不成长才是小概率事件，成长是大概率事件。为什么你手下的人永远1.59米以下呢？这对于我来讲也是一个百思不得其解的现象。我琢磨了十几年，什么原因？一会儿告诉大家。  杰克·韦尔奇 跟这个相关的另外一个现象是，大家非常热衷于去学习那些标杆公司。一个例子就是学杰克·韦尔奇，韦尔奇在什么公司？他是GE第N任CEO，GE公司是当年爱迪生创立的公司，几乎是全世界制度体系流程最完善但也最复杂、最烦琐的公司，所以韦尔奇就一定要强调让GE想办法恢复小公司的灵活性，强调简洁（Simplicity），速度（Speed），自信（Self-confidence），所谓3S战略。大多数中国企业、中小企业、民营企业，你的制度体系流程是太多还是太少？是太少，你去学GE，学韦尔奇，你就学反了，是南辕北辙了。好比营养过剩，吃东西要讲究定量地吃，要讲究体形，讲究shaping。非洲那是几个礼拜、几个月都没吃一顿饱饭，你过去跟人家讲，要多吃蔬菜，最好是野菜，人家恨不得扇你一巴掌，你倒给我一块肉，越肥越好。 学乔布斯，又是新时髦，人人都要做产品经理，一把手首先必须是产品经理，这完全是屁话，乔布斯做产品经理，至少得要三个前提条件。第一个前提条件，有个极度发达的职业经理人市场，有无数个像库克这样的人帮他把握大局，你有吗？第二，乔布斯确实在产品方面有过人的见识，别人没有他厉害。第三，乔布斯自己冲到前面去，一定要跟指挥链打招呼，一把手去做一个一线的工作，做自己手下的工作，手下的手下的工作，某种意义上，是一种自私，甚至是一种腐败——我给你发一千万一年的薪水，你去干一百万，甚至十万块钱一年薪水的人能干的活，可不是腐败吗？你往最好里讲，要去跟指挥链的人说，这是我的偏好，就容忍容忍我吧，把这个活交给我干吧。你如果没有满足这三个条件，你去学乔布斯，那就是笑话。
知行合一从学理上来讲很简单。知和行，本来就是一个东西的两面，他就是看同一个东西的两个角度，“知之真切笃实即是行，行之明觉精察即是知”。但是在现实当中，哪里有那么容易。从知到行，隔着两个太平洋，刚开始是理论知识，理论知识要变成实践知识，中间隔了一个太平洋，实践知识要变成实践，中间又隔了一个太平洋。用“教授中的教授”、斯坦福大学著名的大师詹姆斯·马奇的话来讲，这个叫学术知识，这个叫经验知识，这个叫经验，但逻辑是一模一样的。 我们先来看第一个太平洋淹死多少人，然后再来看第二个太平洋又淹死多少人。 从理论知识到实践知识 第一个太平洋是从理论知识到实践知识，我们来看中国历史上大家都非常熟悉的两个案例。这是著名的诸葛亮派马谡去守街亭的故事，大家知道，诸葛亮北伐从这边打过去，但是街亭你得守住，要不然人家会把你后院端了。然后左右看，没有合适的人，派了马谡，马谡就带着一些不太精锐的部队就去守街亭了。到了街亭来到一个五路当口，副将王平说，我们就在这里安营扎寨，是不是就可以完成丞相的任务。但是马谡说，旁边有一座山，山上树木茂盛，我们为什么不在这个山上安营扎寨呢？王平说，敌人如果把水源断了，我们岂不就完蛋了吗？马谡熟读兵书啊，他说《孙子兵法》上写了，“置之死地而后生”。他敢断我水源，我以一当十，奋勇杀敌。最后大家知道什么结果了，最后失街亭，空城计，斩马谡。 但是你仔细思考，“置之死地而后生”，难道没有道理吗？著名的“破釜沉舟”，是在马谡之前发生的事情，秦朝末年，当时大家知道，六国反抗暴秦，秦国20万王离的军队包围钜鹿，这边还有20万章邯的部队策应，燕国的部队不敢动，齐国的部队不敢动，然后楚国派了5万人马到安阳，大将军宋玉犹豫了46天不敢动，项羽先斩后奏，把宋玉给杀了，自命为大将军，然后破釜沉舟，“皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心”，带着这五万兵马九战九胜，把秦军打得稀里哗啦。打败之后，诸国军队就来拜见项羽，跪在地上，膝行而前，一点点往前挪，成就了西楚霸王的威名。  同样的战略对于马谡是置之死地自取灭亡，对于项羽却又是置之死地而后生呢？什么原因？（互动：战斗力不一样，领导人的威信不一样，战争的性质不一样）还有什么原因？（互动：环境不一样）要具体一点。这是要命的事情。敌人不一样，目标不一样。目标不一样在哪里？一个是攻一个是守。马爽抓住了问题的关键，攻守形势不一样，你怎么能用一样的战略呢？只有在攻的情况下才有可能靠迅速、出人意料的进攻来制造混乱，然后乱中取胜才有可能以少胜多，最终拼的就是一个字，快。“天下武功唯快不破”，拼的就是一个“快”字。所以《孙子兵法》对死地是有定义的，叫疾则存，不疾则亡。这个疾就是快的意思。 但是这个疾，项羽理解的是三天，那在别的情况下，到底是三天还是三个小时，还是三十分钟，还是三分钟？这个分寸感全靠指战员自己长期的历练，长期的经验才能把握住，没有任何人能替你做这个决策。所以你去看兵法上的这些战略，去看任正非写的那些文章，会发现有很多自相矛盾的地方，这边讲“置之死地而后生”，那边“自入绝地，自取灭亡”；这边讲“穷寇勿追，归师勿遏”，这边讲“宜将剩勇追穷寇”；这边讲“坐山观虎斗，渔翁得利”，那边讲“观其坐大，步人后尘”。都是相矛盾的，但是你仔细思考，如果抓住了它的使用条件、前提条件和边界条件，你就发现他们不矛盾了。 但问题就出来了，第一，所有的教科书，所有的兵法不可能帮你把所有的使用条件都列出来。第二，即使给你列出几个常用的使用条件，它们的重要性排序没有人给你排出来。再其次，就是我刚才讲的，即使你天纵英才，抓住了最重要的使用条件，这个使用条件的成熟程度只能靠你长期的经验来把握，没有任何人能够告诉你这个条件到底是成熟还是不成熟。 所以《孙子兵法》说，因敌变化而取胜者谓之神，这是一种极高级的能力。唐太宗和李靖在一个兵法对话里头就讲，兵法可以意授，无法语传，凡是你可以看书看到的，听课听到的，文章里头学到的东西，都没法帮你打仗，它只能靠意授，只能靠一起摸爬滚打才有可能掌握这个东西。 所以《岳飞传》里讲，运用之妙，存乎一心。有人写错别字，说存乎于心，不对，是存乎一心，只有一个人的心。二代想接班，如果自己不经过一系列的挫折，创业的煎熬，他是不可能接得了班的。你拿擀面杖打，都没法把经验和智慧把他打出来，没办法教会他。 所以从理论知识到实践知识就这么艰难，所以忘了美国的这个使用条件跟中国的使用条件完全不一样，犯了刚才说的“没有乔布斯的命却得了乔布斯的病”的这些错。实话说，英美国家跟中国的制度、文化和历史的区别，很多方面都导致了管理措施上不仅是不同，而且是相反，就是他有用的东西你就没用，他没用的东西你就有用，就这么奇怪。你完全按照教科书，美国进口的教科书去做管理在中国是会败得很惨很惨，背后就是这个原因。 管理是手艺 所以我总结一下，从理论知识到实践知识非常难，从别人的标杆到自己的实践同样非常难，因为管理是手艺，需要面对的是一个多层次、多维度、多时点的全面、复杂、动态的因果关系网络。你怎么用一种灵动、开放、圆转的智慧，在这个比蜘蛛网还要复杂，多重的，多维度的世界里头迅速找出最重要的因果关系，迅速找出最重要的可操纵的自变量，这个是一种近乎神的能力。所以你判断身边的人，尤其判断你的手下，是不是将才，是不是有培养前途，其实最重要的就是看他能不能抓住重点。抓不住重点的人，不管学历多高，不管简历多漂亮，不管嘴巴多利落，对不起，都是废物。 这种能力，中国的科班教育，你把我逼到墙角上问，实话告诉你，起的是副作用。绝大多数中国的科班教育，体制内的教育，是破坏这种能力，不是保存这种能力，更不是扩大这种能力。所以这就是为什么做企业海归做不过农民，哈佛博士做不过温州小学毕业生，背后最深刻的逻辑，是因为他不会被那些教条所迷惑，他不会被那些自带光环的英文名字所迷惑，他就从小生活在一个蜘蛛网一样的因果关系里，他15岁就跟舅舅开始卖袜子，他就知道什么因果关系是最重要的因果关系，什么自变量一调，70%、80%问题就能解决。大学毕业，好学校毕业的往往这方面能力还不如人家。所以有时候，想想很心酸，同样是十几岁，跟着舅舅卖袜子的现在只要智商七十以上，怎么着也是亿万富翁了吧。那个考上了985院校的一路读到美国博士毕业回来，第一个月工资单打开一看，3000块，然后就跳楼了。真有这事。有时候千万千万不要被这些外面的看起来很风光的东西所迷惑。你别看好像成千上万的人，全世界最聪明的人都在琢磨这个问题，但是只有我老师明茨伯格把这个事情说清楚了。他说： “管理是对科学的应用,管理者们要利用他们各门学科得到的知识。但管理更是艺术，其基础是洞见、远见、直觉。更重要的是，管理是手艺，意味着实践经验——即从干中学的重要性。” 从实践知识到实践的太平洋 第一个太平洋好像很凶险，其实第二个太平洋更凶险，更可怕。如果前面一百个人淹死了二三十人，下一个太平洋淹死几乎所有剩下的人。 这个太平洋是什么呢？是从实践知识到实践的太平洋。很多人一说起学管理，脑子里出现的肯定是各种流程图、线路图、表格、步骤，其实那些以技巧为基础的能力，在从实践知识到实践的过程中，扮演的角色没那么重要，更重要的是以道德为基础的能力，或者以价值观为基础的能力，这种能力没有，你上面那些眼花缭乱的能力再多都是白搭。 这种以道德为基础的能力，按孟子的说法，首先与以技巧为基础的能力是不一样的东西。《孟子·梁惠王上》：挟泰山以超北海，语人曰‘我不能’，是诚不能也；为长者折枝，语人曰‘我不能’，是不为也，非不能也。”大多数情况下是你不愿意而不是说你没有这个能力，所以他表示以道德为基础的能力和以技巧为基础的能力是不一样的东西。 而《庄子》有个故事讲的道理就更深刻，他说这种以道德为基础的能力不仅是一种不同的东西，甚至是一种跟以技巧为基础的能力相矛盾的东西。庄子说，子贡到楚国去游玩，发现有个老人抱着一个大缸取水，浇灌菜园。子贡就笑话他，老头子，你难道没听说过水车吗？这个老头子说，你以为我不知道，我不用是有原因的，有机械者必有机事，有机事者必有机心，他说你用了水车这样的东西，你就会充满机心，你就会丧失人与人之间的那种浑然一体的状态，就会丧失了那种连通性，丧失了把握他内心所思所想的那种能力。 《中庸》围绕一个字展开，这个字就是“诚”。中国传统文化有时候是很伟大的，你仔细去看《中庸》，他那个诚字不是诚实的意思，这个诚字基本上是指代人世间最深层次的底层逻辑。《传习录》：“至诚如神，可以前知”，把握住了诚这种东西，就可以预先知道我身边人的想法，预先知道我军事上对手的想法，所以王阳明就能够带着几千个农民，把宁王宸濠给抓住，打败他几十万正规军。而且他还改了一个字，他说至诚不是如神，他说“至诚即神”。所以王阳明的心学，说一千道一万，就想努力让人们保住这种与人打交道，跟人沟通时的连通性，这种东西是一切一切的基础。 所以解释了刚才这三个“谜之自信”，为什么不做一对一，他不愿意做，他觉得不舒服。此山是我开，此树是我栽，一草一木，一砖一瓦都是我从零开始打造出来的，你一个打工仔，你要跟我平起平坐，你还让我来问你明年想做什么，他受不了。因为一对一有严格的要求，因为不能坐在老板桌上傲慢的问人家，必须找个小圆桌，坐成90度，必须是平等才有效果的。他受不了，内心深处，他就没有这种对人，对自己员工的尊重，他没有，他找不到这种感觉。 股权分享，12年出方案，15、16年还在那里咨询这个，咨询那个，你以为他真是这么慎重啊？他就一个词，舍不得。我都是哭笑不得，怎么能又让马儿跑，又要马儿不吃草，天天学华为，你学到哪儿去了呀，他就是舍不得，他没有这种对人的劳动发自内心的尊重。 我有个企业家朋友跟我讲，每年大年初一，第一柱香烧给谁呀，我烧给那15个高管，她自己小学毕业生，15个高管一水的外企40岁左右大公司出来的职业经理人，我看着从三五个亿做到现在七八十个亿，要并购飞利浦，小学毕业，到今日为止话都说不清。但是她只要有对跟人的这种连通性，只要有这种至诚如神的能力，什么奇迹都可以创造。 1.59现象，什么原因？因为人的本性是排贤妒能的，你看到谁比你能干，第一直觉肯定是不舒服，感觉到受了威胁，感觉到被挑战了。没有对这个事业真正的热爱去支持你克服这种排贤妒能的情绪，是不可能让这些高手进到公司，真正在你这个公司发展起来的。因为背后缺的都是一种道德为基础的能力，他缺的不是技巧，在这方面我还巴不得你口拙舌笨，巴不得你就像第一次跟女孩子表白一样说的结结巴巴，巴不得你脸红脖子粗，不要技巧，就是要至诚如神这四个字。  什么叫领导力，马云说，“你找的人比你更能干就是领导力”。你看到比你能干的人，心里微微感到有点不爽，即使是来给你干活，也感到有一点不舒服。你手下的人发现了一个比他更能干的人，他敢招过来？开玩笑。第一时间要给他挖个坑，第一时间要想办法让他阵亡掉。因为他那儿还有一个厉害的利益冲突，他手下的人能干了，你随便有可能用他换掉他，他比你担心的更多。 海底捞张勇挣很多钱，人家使劲夸他的时候说，张勇，你简直是个菩萨。张勇说你别夸我，我就是个资本家，他们挣得多，我挣得更多，我去年挣了十几个亿，我都愁怎么花这个钱。但是张勇最深刻的原因，是他真心尊重他这帮兄弟姐妹。他跟我讲他早年的一个故事，他刚从简阳出来创业，第一个城市是郑州，然后在二楼开了一家火锅店，然后有一次他上楼，一楼也有一家餐厅，他就看见一楼那个老板拿开水泼他的员工。张勇就找了一个茬，带着他的员工一起把那个老板打了一顿。他跟我讲这个小故事的时候，我心里是挺感慨的，张勇他没有这种发自内心对这些兄弟姐妹的尊重和爱，这些人是不会跟着他的。他那套考核、拓店和晋升三位一体的系统，网上都有，谁都能复制，但有几个人能复制海底捞？最深刻的起点是他内心深处对他这些兄弟姐妹的态度。  所以公司的铁三角，使命、愿景、价值观，有没有能力激发出你自己和你的高管，员工团队的一种道德激情，是你这个企业是否真正像有机体，像生命一样能够成长，背后最深刻的原因。在中国做企业，往往不是使命这种偏战略、偏做事的层面的东西能够激发道德激情，往往是价值观能够激发道德激情，往往是跟做人相关的能够激发道德激情。  打比方，华为的事业是什么？有的人说华为的事业是做一家世界级通讯公司，不是，华为的事业是不让雷锋吃亏。雷锋到底是谁？这个是中国当代史上的一个迷，我们到现在为止，这些档案都还没有解密，就不去探讨他。这里雷锋只是个密码，只是个代号，雷锋代表什么呢？代表做事的人，代表主动做事的人，代表主动按规矩做事的人。这种人在中国文化传统中一直在吃亏，吃亏了三千年，因为中国文化从来都是说一套做一套的，至少从先秦以后都是这样，阳儒阴法，嘴上说一套，实际是另外一套。 所以关于企业文化，我觉得所有人讲的都不如宁高宁一句话讲得透彻，什么叫企业文化？企业文化就是大家开会说的话，而开完会之后在走廊说的话是同一套话这叫企业文化，我不管你的内容是什么，只要你说的是同一套话就是企业文化。任正非在华为，他要建立的就是这么一套系统，不让雷锋吃亏的系统，要让大家心里想的，嘴上说的和实际做的变成同一套东西。这个不容易，这是跟三千年的历史传统做斗争，相当相当不容易。 行走江湖有三种人，时间长了，我基本是跟看相的一样，一眼就能看出来。第一种人就是为了挣钱，这种人一般挣不到什么钱。第二种人好一点，他发心发愿要做一件事情，所以他往往能做成一些事情，能挣到一些钱。但是中国真正做成大事，挣到大钱的人永远是第三种人，就是秉持着造人的理念的人。他们发心是什么？是造就人，成就人，让身边的人成功。 你仔细观察这三种人的目光都不一样，第一种人，眼神闪烁，他到任何场合他都是在找资源，找客户，这种人往往做不大。第二种人不一样，他很笃定，目光很笃定，他不会到处搜索，他不会判断你是不是要买还是不买，跟奢侈品店的服务员一样，他不会。第三种人又不一样，第三种人目光很温和，有一种内在的力量，从内到外散发出一种很温和的光，这种人往往就能够做成大事。 所以学术上的道理很简单：“白花花的银子，背后是钢铁般的团队，钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力”。但是一百个人都看得见白花花的银子，这一百个人里头只有十个人看得见钢铁般的团队，这十个人里头又只有一个人看得见老大金子般的领导力。 孔子说“吾未见好德如好色者也”。什么意思呢？一般人看见漂亮的姑娘，漂亮的小伙走过，很开心，对吧，心动，甚至有生理反应，很正常。真正好的企业家，他看见人才走过，他也会有生理反应，你懂吗？这是一个极高的境界。你要没有这个境界，人才不会来的，我干嘛到你哪儿去呀，我到哪儿不是照样挣钱养家糊口，我干嘛到你那去呀。所以做企业的人，还是刚才说的，此山是我开，此树是我栽，他很容易小瞧各行各业的这些职业人才，IT有什么好搞的，不就是买几台电脑吗？人力资源不就招几个人发发薪水嘛？产品，这东西我琢磨了三十年，谁比我更懂？销售还没见过我拿不下的客户。什么都他能，什么都他最厉害。你牛，那就按你的去做了，真牛的人他就不会来，来了也呆不住。你不懂，门都还没进。打比方，五千偏白领员工左右的公司，人力资源一把手，他就值三百万，没有这个薪水，连进门的资格都没有。人力资源工作，那个复杂、动态、多维的因果关系网络，没有极深的对人性的把握，对群体动力的把握，你每推出一个政策都是笑话。还要懂行业，还要懂业务，你没有三五百万，门都进不了，你根本连毛都摸不到。这个是大的这个背景。 更深层次的去挖，为什么这两者，为什么金子般的领导力这么难找呢？因为这两者之间的矛盾。大家中欧毕业的，都认识这两个词，一个叫Entrepreneurship企业家精神或者创业者精神，一个叫Leadership叫领导力。你看这两个词背后都是ship，都是船的意思，所以我就半开玩笑的讲，这是两艘船。中国各行各业，但凡这个行业里头有一个人两艘船都有，这个行业别人就不要玩了，game over，这个行业就是他的。 为什么一个人同时拥有两艘船这么难呢？因为这两艘船是互相矛盾的，entrepreneurship，如果咱们在座的有创业的人，你仔细思考回忆，当年是什么东西在驱使你创业，肯定是一种极深刻的不安全感，不满足感，未完成感，你觉得不创业，这辈子你对不起自己。你内心深处燃烧着一团火，这团火永不熄灭。你可以移民到国外去，移民到温哥华去，但是你很快就发现，住着就难受，上午看海，下午恨不得跳海，因为你就是劳碌命，就是干活的人，你不去创造一个世界出来就受不了。 但是这种不安全感正好就是你成为一个好的领导者最大的敌人，因为好的领导者一定是要成为你身边的人的安全基地，通过提供被保护感、安全感和关爱感以及使他人勇于探索，承担风险和形成挑战的勇气，建立信任并影响他们的领导方式。你要成为你身边人的关爱基地，你要成为类似身边人小时候最亲的亲人的那种人，就像看到自己的外婆一样。当然你肯定是同时还要挑战，不能光有关爱。 所以这个道理很简单，恩威要并用，这边是铁的纪律，这边是爱的精神；这边是高标准严要求，那边是内心深处对他的欣赏和尊重，这两样东西一定同时得有。我们大多数中国老板，如果你没有关爱的能力，对不起，你就在下面这两种维度里面选，你要不是控制型的，你要不是逃避型的，很难成就真正胜利型的团队。  管理是修行 学术研究的一些结果，最新的一些结论也支持了我们刚才讲的这个道理。他们发现人的大脑有一个电磁场，大概能够发送到你的大脑外十英寸的地方，然后人的心脏还有个电磁场，这个电磁场可怕，能够传到你身体之外十英尺的地方，大概三米。对方还没开口，还没看你的肢体语言，他的心脏就已经感受到了你心脏的电磁场。所以你如果不是发自内心地尊重和欣赏这个人，你谈都不要谈，90%的情况下，你没开口，这场谈话就已经失败了。  这个很恐怖的。所以我理解那些老板说，为什么不敢去做一对一，可能他自己也下意识的告诉自己，这个磁场对不上，往那儿一坐，双方就开始较劲。所以你回过头来理解王阳明那个至诚即神这句话，你就会感到震惊，这可不就是谁也瞒不过吗？而且你身边的高管，天天琢磨你，天天研究你，天天分析你所有的行为细节，你想玩弄什么小九九，想弄个什么小花招，没用的，一点用都没有。 管理是修行，偏道德维度，后边是偏心理学，偏性格的维度。这个也很重要。自恋狂做企业就容易出现刚才说的1米59现象，对吧，他总觉得别人不如他，总觉得这个人好像，管生产好点，但是营销不行，那个人好像财务背景强，人力资源不行，他总觉得自己比别人强，其实完全是错觉。因为做企业，你觉得你比别人强点，很多情况下都是因为你信息来源更丰富，因为有四个人，五个人，至少四个人，五个人从四个方面甚至十几个人从十几个方面向你汇报，完全是错觉。然后躁狂症容易发生的情况就是疯狂的不相关多元化，最典型的例子就是贾跃亭。贾跃亭这种情况你去做心理分析，一般都是有躁狂症。因为躁狂症会产生幻觉，他会觉得只要我进入这个行业，这个行业就是我的，没有我搞不定的事情，他会产生幻觉。所以这个是在修行的过程中，同时要注意的东西。 好，总结一下，从理论知识到实践知识再到实践，两个太平洋，非常非常凶险，浩瀚无边，你是造桥，还是建船，还是游泳，你总得想办法过去。只有这样，你才能够把一个团队搭建起来，把一个生生不息的组织建立起来。 我做领教工坊很大程度上，背后是有这个哲学作为背景的，也是詹姆斯·马奇的理论，他说学习可以是叫做深层学习，就是你理解背后的逻辑链，然后再去做，那个叫深层学习；也有可能是浅层学习，浅层学习是什么呢？我不去搞清这个逻辑链，中欧、哈佛，那些教师去弄。我很谦卑，我就是学实践层面的动作，所以三种机制，一种是模仿，一种是试错，一种是天择。大家要听得懂，绝大数农民为什么企业做得好，他直接在实践层面学习敌人，学习对方，天择的意思就是你不这么做就被淘汰掉。我们强调向隔壁老王学习，向跟你企业做得差不多一个阶段的这种人学习，他背后是这个逻辑：有时候比你高头讲章，比你去上一些什么正规的课程还来得快，当然正规课程也要上，我的说法是中欧把你变成正规军，领教工坊让你成为行业老大、隐形冠军，我们现在已经有五六十个行业冠军了，继续要让更多的人成为行业冠军。 做企业你就是要相信科学种田的力量，你别撅着屁股在那儿锄啊锄，锄啊锄，对不起，化肥一施那个产量就是提高了三倍四倍，所以科学种田要坚信。  我的小组已经是第七年了，一直走过来，我们的志向是做到72岁，72岁才是做企业炉火纯青的年龄。大家知道什么原因，第一是经验丰富，手感好。第二是吃喝玩乐，该玩的都玩过了，玩不动了。第三，72岁你随时有可能就没了嘛，你永远在提醒自己，我怎么留下一个，像一种永动机一样，离得开我，离开我之后能够照样自动运转的一个东西。所以我们的梦想，就是立志做到72岁。 总的来讲我们就追求这三个字，中立、温暖、放松。 中立是什么意思呢？没有利害关系，所以同一行的人不会有两个以上的人，然后来了之后，尽量不要有生意，小的利益相关你要告知，大的利益相关对不起，有一个人就退出，可以加入别的小组，但是你就不要在这个组了。所以像互相的投资关系，成为供应商的关系，都属于大的利害相关，这就得转组。 第二是温暖，大家在一起一定是感受到了同学们发自内心的对你的爱和尊重，希望你成功，真朋友是希望你成功，所以朋友圈里头你一定记住，有什么好事公布之后，第一时间来点赞的这是真朋友。大家要听懂我的话的意思，所以看到朋友圈，别人有好事要多点赞。大部分人看到别人，是有点嫉妒的，有什么了不起，不愿意点赞，不管是公事还是私事要多去点点赞，多交些朋友，所以温暖在这里他是希望你成功，你的成功给大家带来的是快乐。 第三是最重要的是放松。我在中欧讲课的时候就观察到一个现象，在班上千万不能有太多漂亮女生，因为一有漂亮女生这帮男生就会较劲，就会比谁更成功，谁比谁更聪明，谁比谁更帅，然后说话就拿腔拿调，就装。所以我说，私董会小组千万不能装，大家我们不比谁比谁成功，不比谁比谁聪明，不比谁比谁帅，我们在一起就是互相帮助，互相学习，大家一起共同成长。所以规模大的七八百亿，你也别牛，规模小的，七八个亿的你也别顾影自怜，大家从做企业的角度来讲都是平等的，一起自我突破，一起共同成长。  最后，用David Hume的一段话来总结：如果人类能真有够得上，就是能够找到真理，还能找到，有这种能力找到，那个真理一定是躺在非常深、非常艰难的一个地方。如果你觉得你能够丝毫不费力，还能轻松的就能找到这个真理，绝对是一种自大和徒劳。所以199网上买个课就实现财富自由，礼拜六礼拜天早上爬起来，被窝里的商学院就能学会管理，没有这种东西。你看从来就是必须脚踏实地，一步一步地去走，摸爬滚打，泥水泥泞才能学到管理，没有别的办法。 作者：肖知兴，著名管理学者，领教工坊联合创始人，先后任教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学和北大汇丰商学院 |
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