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原创 2018-01-27 理念经营 阿米巴辅导 来源：理念经营咨询辅导机构 一、制胜未来，组织先行，战略落地，人才先行 无论是稻盛和夫的阿米巴经营、韩都衣舍的蚂蚁军团、海尔的人单合一，还是“以客户而非领导为中心”“小团队自我驱动”“平台发挥支撑作用”“内部市场化的核算机制促进协同”……回到组织本身，目标都是激发组织活力，改善运营效率，增强企业盈利，提升客户满意度。 职能型组织与企业平台化组织的区别 传统型组织“金字塔”型组织与创新“倒三角”型组织的区别 1．激发组织活力 组织活力就是为了共同的目标，通过合理的授权和激励，员工主动冲锋，从而达到商业上的成功。目前很多企业采用的是科层制的组织结构，这种组织是“僵化”的，每个人干的活都是流程上的一个环节，靠经营部门的盈利来分配奖金，并不能清晰评价出自己的工作对价值创造所产生的价值。建立动态型组织的初衷，就是通过建立动态的内部市场买卖机制，人钱分离，经营单元“有钱无人”，资源部门“有人无钱”，实现资源价值至换。 资源部门“养兵”，各自经营体“用兵”，依靠市场机制实现“调兵”，从而打破人员在功能部门的板结。通过压强，驱动资源的快速流动。优秀的员工通过资源调配集结到优秀组织中，从而获取更大的利益分享，不能胜任的人则在长时间不被调用后淘汰。 企业过去的成功并不代表未来一定能持续成功。外部商业环境已经发生了巨大的变化，很多行业的业绩增长放缓，非核心业务外包已是常态，行业利润减少带来的企业经营效率的挑战日趋增大。在这个背景下，精细化管理、快速反应机制、发挥主观能动性的环境就显得更加重要。动态型组织可以使组织运转更加有效，快速支撑班长的战争。 但是，理想是美好的，现实却是有困难的。首先，资源线功能部门的分享指标设计，要导向服务部门能够更好地“养兵”，做好能力建设，迅速响应市场一线“炮火”的呼唤；其次，经营层的有效授权，保障其能通过组织的力量来获取有效资源，而不是靠个人影响力“刷脸”；最后，要有实现这一切的IT支撑系统《阿米巴数字信息化平台》。 平台化组织——看清企业实际经营状况 、内部传递外部市场压力，实现内部内场化 、达成全员参与经营 、快速、大量地培养理念一致的经营人才 2.改善运营效率 体量巨大的公司在组织上的通病就是组织层级很多，部门墙厚重，流程拖沓。打个比方，业务单元需要小王来干活，小王的实线部门隶属于A，还有行管部门B，业务单元主管为了调动小王，需要找到小王的PL/直接主管/间接主管/行业线主管，也就是说，为了调动小王要走很长的流程。长到什么程度？有可能流程走完时，战争也已经做完了。 动态型组织，就是要通过对业务单元的授权，将责、权、利转移到经营体中，从而达到组织的敏捷化。 某国际贸易集团，通过导入动态组织，快速有效孵化多个国家新事业体 并各事业体实现自主经营 3.增强企业盈利 经营体是最小的作战单元。通过对动态型组织的运作，能够有效提升直接面向客户的经营能力。好的经营体能呼唤到更多的炮火，资源向价值创造链上聚集，而不挣钱的经营体也就慢慢地被资源抛弃甚至淘汰，形成良性循环。 二、从科层制组织向动态型组织过渡 1. 构建动态型组织的领导力 与科层制组织相比较，动态型组织领导者更需要具备协同配合沟通的能力、敏锐的市场洞察力、卓越的规划和成本控制力，要为各经营体提供广而宽的发展路径，同时，也要建立动态型组织与科层制组织相互轮岗的机制，自上而下地营造动态型组织的文化。 2. 建立动态型组织管理体系的配套机制 动态型组织是个系统化的工程，包括：组织的定义、生成、分级；授权、资源调度与使用、人力预算；价值的评价与激励，等等。 3. 要有完善的基础支撑 没有IT的支撑，动态型组织无法很好地运转。但它又不是孤立的，需要周边相关领域的积极配合，比如：财经管理和人力资源管理是联动的，实现人、财、事三者的结合；在财经管理上，要有算“小账”的能力，解决市场、产品、客户全损益可视化，提供各经营体收益的精准度 科层制组织虽然存在部门墙越来越厚、屁股决定脑袋的现象，但是功能型组织的KPI明确，牵引了很多的成功。动态型组织对于价值创造、价值评价、价值分享等都提出了另一个角度的思考，我们在九年的驻企辅导过程中积累了各行各业的商业智慧，很好的过度到动态的组织形态中。并在企业中自主研发、量企定制属于本企业的IT支持系统《阿米巴数字信息化平台》 |
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