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《阿米巴经营》分享： 许多企业的领导在推行阿米巴经营的过程中很谨慎，要一下子全面导入还是担心有些风险，最后取一个折中的办法：先拿一个部门推行阿米巴经营做试点，边走边看，摸着石头过河，一来这样可以为下一步推广积累一些宝贵经验；二来一旦试点失败，不会对整个企业造成太大的创伤。 表面看起来没什么不妥，问题的关键就在于，这样的试点是否模拟出了接近最真实、全面的阿米巴经营？广东惠州有一家生产照明产品的企业，在老板听了几次阿米巴推广课后，将制造部的一个生产基地作为试点推进阿米巴经营，经过半年的努力取得了比较明显的效果，制造成本比核算前降低了近10%，企业上下纷纷到该部门观摩学习，老板觉得时机到了，立刻将阿米巴经营在整个企业全面展开。可是整体推进过程却没有像试点时那么顺利了，在推进中遇到了各种各样的问题。老板很困惑。 一个成功的试点是否具有代表性决定于试点环境是否与整体环境相似。首先，试点阿米巴的覆盖面小，不能完全反应公司级阿米巴全面推行时的内外环境。试点部门最多不过几十人，可能是一个销售小团队，可能是一个制造车间，比如上面提到的生产基地，经营的过程本身比较简单，利润最大化的途径就是降低成本，员工多是计件核算工酬，对哲学理念的统一并没有很高要求，一但全面展开，复杂的组织划分、交易关系、内部定价、各种费用的分摊、不同岗位的考核评价就出来了，要做到公平、公正和公开透明地经营变得困难。 其次，试点阿米巴与真正意义上的阿米巴不同之处，它不是建立在企业对阿米巴组织科学划分、优化、重组的基础之上，就像温室中的花朵一般经不起外部市场的检验，它始终是孤立、理想化地存在于企业中，不具备外部市场竞争压力的传导机制和沟通机制，因为围绕在它周围的都不是阿米巴组织，他们可能还在使用KPI的管控模式进行管理，追求的是本部门的指标最优，而非经营利益最大化，双方沟通如同鸡同鸭讲。 再次，试点阿米巴缺乏与相关组织的完整交易关系，无法实现阿米巴经营带来的各部门资源优势互补。经过一段时间的经营工作，阿米巴单元的巴长根据经营会计报表做出决策后，通过资源重新分配来实现利润最大化，这时往往需要其他部门的配合。但既然只有一个阿米巴试点，很难实现其他部门与其进行内部交易式的合作，因为资源重新分配后产生的成果对方未必能分享。 其实还有最重要的一条，阿米巴经营不是京瓷成功的关键，成功的关键是“以心为本”、“哲学共有”和“敬天爱人”，如果推行阿米巴只是在一个车间搞试点，只是这个车间的员工“以心为本”，其他上下游车间“以己为本”，文化的冲突不可避免！ 阿米巴经营的推行应遵循从上到下、从大到小的逻辑，即先做好大阿米巴，再做好小阿米巴，循序渐进，如果必须要试点的话，至少也应该选择一个可以独立面对外部市场和内部经营业务的完整事业SBU 。 【阿米巴经营】探索经营真谛，用经营把管理做简单，让员工像老板一样思考·决策和行动，自主经营。强企之路，自主经营。 近期课程：6月21-24号-广州-107期《阿米巴经营原理与推行实践》 公众号：道成阿米巴经营（dcambjy） 咨询：请关注公众号 |
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