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*科学创业派，体系化连载多模块创业干货 文 | 冯卫东 编辑 | 高维君 ■ 升级定位第19篇 ► 导语 进入战略进攻期，就要开始与行业领导者正面交锋了，它们在资源、经验、品牌知名度上都占有优势，我们提供了4种应对战术。而且实际上，领导者也常常会愚蠢地乱出招，不战自败，比如可口可乐、必胜客、哈根达斯。 01 战略进攻期的特征 企业进入战略进攻期之后，首先恭喜你，已经成为千军万马中小概率存活的那一个，接下来不进则退，前路仍漫漫，所以在征战之前要读好书磨好刀。这一时期的特征概括起来有以下四点： 『与领导者正面交锋。 无争地带占领完毕。 战略进攻准备就绪。 领导者察觉威胁提前反击。』
进攻期尤其要注意领导者的打压，会迅速削弱进攻者的利润和扩张。比如2015年时巴奴品牌曾推出毛肚火锅，以“服务不是巴奴的特色，菌汤和毛肚才是”为口号，一时间风头无两，其定位和口号都可以说相当巧妙。海底捞迅速觉察到异象，也紧跟着推出低价毛肚火锅，全力打压巴奴势头，效果也还不错。其实除了低价同品竞争，海底捞也可以推出新的毛肚品牌。 领导者阻击得不太成功也大有案例，比如必胜客，当乐凯撒推出榴莲披萨大获成功时，必胜客感到了威胁，随即也推出榴莲披萨，但是这个成功概率就比较低，因为榴莲味道浓烈，有人爱有人恨，在同一个餐厅里推出榴莲披萨，可能会影响到其它顾客的体验。所以正确做法应该是推出新品牌。当然，更好的是投资它。
02 战略进攻期要点
1、攻击领导者强势中的固有弱点 固有弱点就是它弥补不了的。 比如可口可乐的优势就是正宗可乐，很长一段时间百事可乐一直被压制，它上门请求可口可乐收购它，可口可乐都不答应。后来终于找到“年轻一代”的定位，对标可口可乐传统老一辈的形象，包装更大一点，更便宜，广告传播的也都是传递年轻文化，很快在商超很多地方销量都超过了可口可乐。这下真得打痛了可口可乐，因为这是可口可乐的固有弱点，它虽试图也推出年轻版的新配方到市场上，但受到了强烈抵触。 还有淘宝的强项是多而全，所以都叫它万能的淘宝，但是硬币的另一面就是它不能做精选，京东打正品行货，击中了淘宝的固有弱点，万能表示良莠不齐，但是配称上做得不是很好，既然正品行货，不一定需要那么快也不一定要最便宜。
2、短兵相接的战斗
一是渠道战、广告战，你在哪里出现我就在哪里出现，互不相让。比如二手车交易里的瓜子和优信，都在抢第一。
二是要尽量避免价格战。这是两败俱伤的行为。
三是避免不正当竞争。 当年美国的本杰瑞冰期淋进入扩张期后，扩张速度非常快，哈根达斯发现了它的威胁，做出了一个愚蠢的决定——让零售终端选边站，要卖本杰瑞就不能卖哈根达斯。 于是本杰瑞在市场上发起了公关战役，给他们的粉丝发T恤衫，上面写着“面团男在害怕什么？”面团男是哈根达斯母公司的卡通形象，迫使选边站公诸于媒体，最后《纽约日报》这些大报都报道了，激起了全民的关注。 另外本杰瑞继续鼓励支持它的消费者向美国最高法院、商务部写信、打电话。最后媒体报道愈演愈烈，哈根达斯不得不妥协，结束了二选一的禁令，通过这次战役本杰瑞品牌知名度大大提高，当年收入就增长了2.5倍，第二年继续翻倍。迅速成为美国第二大冰淇淋品牌。
3、建立局部兵力优势 一是广泛争取盟友；二是完善“整体产品”；三是保持聚焦，避免分兵。 这点上特斯拉做得不错，它很大方地把标准向全行业开放，因为它很清楚作为新兴品类，再强大也难以“独木成林”，要联合其它公司一起攻打传统汽车。
4、及时传播“胜利”消息
比如阿芙精油，最早从双十一销量第一变成淘宝销量第一，每销售三瓶精油两瓶都是阿芙，说着说着就成真的了，真的变成了第一。认知大于事实。
最后我们再用今天讲的特征和要点来复盘一下国民案例——王老吉加多宝之战。当时加多宝在王老吉收回商标之后，乱了分寸，做了5个不当竞争行为： 1、商标租用违法：行贿国资代理人超低价续约 2、虚假改名广告：全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，虽然起过作用，但不持久。 3、虚假领导者广告：中国每销售10罐凉茶7罐加多宝，被广药起诉后也取消了。 4、打悲情牌妖魔化国企与司法 5、烧烤公关冒犯主流价值观（与网络大V作业本合作的营销事件，涉及消费民族英雄邱少云）
其实加多宝冷静下来，应该如何正确应对? 1、承认领导者的强势：正宗。 2、强势中的固有弱点：配方不能改，夏枯草成软肋。 3、加多宝可持续的定位：新凉茶，不含夏枯草。 4、定位广告语：加多宝不再为王老吉打工。怕上火，现在喝加多宝，不含夏枯草的新凉茶。 5、重要配称：把竞争焦点从红罐引向配方。顾客在店里点名要王老吉的时候，可以拿出加多宝，与其欺骗顾客改名了，不如这样说：“王老吉含有夏枯草，不能卖了”。让顾客焦点不再关注红罐，而是配方。
如果用这一整套打法，结果定会完全不一样。 总结起来，战略进攻期，已经免不了要和领导者正面相碰，硬碰硬往往很难突围，找到它们的固有弱点尤其重要。▌ |
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