垄断和复制，是每一家企业都应该追求的境界和制高点

作者|黄子（企业医生）

一个企业在扩张过程中，通常都会遭遇各种瓶颈，比如资金，人才，内部管理等。遇到瓶颈几乎是企业成长的必然，突破瓶颈才是企业的必修课。在商业模式的设计上，我们能否事先预见瓶颈，并采取有效的模式设计避免或突破潜在的瓶颈，这是企业的关键能力，决定了我们的商业模式能够走多远，企业能够走多快。

复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。

最单纯的复制就是无限复制客户，能够快速扩大客户基数。更复杂的复制，就是复制企业本身或企业的一部分。

复制，需要企业具备被复制的“核体”（CPU），而且这个核体是能够自我保护，不被别人复制的；比如连锁餐饮如麦当劳被复制的是其品牌、统一的快餐食品制作体系和管理规范；百度搜索引擎在网页搜索、MP3搜索、图片搜索等领域不断进行复制，复制的是其核心算法。

例如：红领服装定制专家（工业4.0智能生产；大规模定制；给工厂安装操作系统）

红领模式的成功，“引无数英雄竞折腰”。红领能够敏锐地识别市场机会，将“红领模式”从母体中剥离，先是组建了专门团队、成立了独立的“酷特智能”平台，本着“好东西要分享”的原则，将“红领模式”在制鞋、服装机械、假发、帽子等不同领域进行跨界复制；后来又联合海尔集团、软控股份、特锐德电气发起成立了中国互联网工业联盟，依托联盟推动基于红领模式的“互联网+工业”的研究、实践、推广和落地。

从红领跨界复制的方法论可以从纵横两个方向推断其态势：纵向对一个企业而言，其步骤是从单线试点到整体推广；横向对不同行业而言，其进程是从业内到业外、从同心到异构，具体可分为三个层次：

一是业内延伸复制

对服装行业企业来说，其升级改造完全可以直接搭载红领云（相当于在红领云上扩展了一个服装新品类），红领云现有的数百万人体数据可直接为其所用，这是多么大的便利条件！由此红领可迅速将其模式从正装复制到休闲装（如牛仔等）、运动装、内衣……，从男装复制到女装（如旗袍等）、儿童装……整个复制过程在系统架构上几乎不变，工作量主要集中在版型、BOM和工艺层面，复制难度较低，复制速度较快。

二是同心跨界复制

凡是与“人体”相关的行业企业都会优先纳入，这些企业所需的人体数据恰好与红领现有的以躯干四肢为主体的形体数据能够形成互补，二者结合就能成就完整的“人体大数据”。一方面是实物产品类，如从躯干四肢延伸到手脚的袜子、鞋、手套……，延伸到头颈的围巾、帽子、耳包、假发、眼镜……，延伸到饰品的项链、戒指、耳环……，延伸到可穿戴智能设备的手环、手表……，这些行业数据需求的共性是人体的形体数据；另一方面是服务产品类，如化妆品、美容、美甲、美发、按摩、保健、医疗……，这些行业数据需求的共性是人体的材质数据（肤质、肤色、密度、腠理等），继而能够延伸至健康数据层面。虽然都是基于人体大数据，系统架构可能变化不大，但从需求到设计到工艺到制造到交付的各个环节都需要重新打造，其模式复制必然比服装行业企业要难得多。

三是异构跨界复制

如果红领的跨界复制仅仅局限于人体本体的话，其空间毕竟有限，与“跨界”的概念也有些名不副实。红领模式复制完全具备异构跨界的能力，一方面是人体数据完全可以交叉复用到不同行业，比如服装的原材料——面料产业，结合化妆美容获得的皮肤肤色肤质（干湿油性）的数据的话，完全可以针对顾客生理特点进行个性化面料定制；再如家居的椅子沙发，结合人体形体数据进行定制必然能给顾客带来非常舒适的体验；另一方面是定制化智能制造的原理也完全可以适用到任何行业，比如服装产业的上游服装机械，格力空调都可以进入上游的机床和机器人制造领域，红领当然也能了，从服装机械到制造服装机械的机床，再到机床的零部件，再到机械原材料（铸锻件）等，一切皆有可能。异构跨界复制需要一个行业一个行业的摸索前行，复制难度是最大的。

红领跨界复制的核心——红领云，一套从需求到制造再到交付的端到端全流程柔性智能生产平台。涉及供应链管理系统、企业资源管理系统等。

例如：百度搜索引擎

国内的搜索引擎正式大规模的兴起也不过是十年之内的事情。2000年，李彦宏与徐勇两人于北京中关村创立了百度，致力于向人们提供“简单，可依赖”的信息获取方式，2005年，百度即在纳斯达克上市。如今，经过11年的发展，百度成为了全球最大的中文搜索引擎。百度如今如此广泛的业务区域，也是经过一步步地发展而来的。连锁的魅力就在于它能够根据现有的环境、资源条件、现状等，从中发现与之相关联的领域，然后通过模式复制与创新，将企业的规模越做越大，越做越宽。百度成立之初，首先通过向新浪、搜狐、263网站以及tom.com等知名的公司提供服务，从而慢慢发展起来的。2001年10月，百度推出了其搜索引擎竞价排名服务，然后又于2002年7月推出业界首例“竞争情报系统”软件，接着开始为网易提供服务。三大门户都开始使用百度的搜索服务，百度在中国市场的地位逐渐凸显出来。

接下来，百度开始了一系列的行动：先是推出mp3搜索、图片搜索、新闻搜索等专门化搜索服务，启动内容上的横向连锁，逐渐成为中文搜索市场上的领头羊。

再之后，百度进行了很多跨界复制。

企业具备被复制的核体CPU后，在进行复制扩张中，也往往会面临瓶颈和难点。

企业的自我复制瓶颈，往往表现在资金瓶颈、人才瓶颈以及资产瓶颈上。

一、资金问题

怎样去设计一个“轻资产”的商业模式，以有限的核心资源和资金来撬动整个业务系统，或者怎样降低对自有资金的依赖，与利益相关者合作网络进行成本结构的合理设计，或者怎样寻求投资商的投资，即如何设计融资模式，这些话题将是我们在设计商业模式阶段就应该重点考虑的问题。

中国已经陷入了全面产能过剩的困境，现在投资产能已经是风险非常大的投资行为。务必防止固定资产比例过高，做企业一定防止固定资产比例过高，这可以形象地叫做钙化。钙化企业在现金流周转方面的压力往往是极大的，甚至会面临现金流管理失控。

例如：福记食品现金流失控

福记食品一向受到基金的爱戴，曾获不少大行推介。但福记食品在上市后通过CB三年可转换债融得巨额数十亿后，投入基地建设等固定资产。因为金融危机以来股票价格低迷，当投资人选择不将债务兑换为股份，而要求福记食品以现金清还债务时，福记食品流动性突然丧失，被迫选择清盘。因此，福记食品这样一家2009年盈利近5亿元，多年来快速增长的内陆送餐服务巨头一夜之间溃败下来。固定资产比例过高，就会导致规模越大风险越高。

例如：分众传媒

分众传媒的商业模式资金瓶颈非常大，当时每个液晶屏大概需要5000元以上的成本，假设在全国各地挂上2万块屏幕，光液晶屏的成本就需要上亿元，还不算其它的运营费用，例如需要大量的资金用于人员费用、自身的品牌推广、付给物业公司的租赁费等，这些都需要庞大的资金。这种商业模式的资金门槛很高。

分众传媒如何解决资金问题。如果资金障碍不能解除，分众传媒无法迅速扩张到今天的营业规模，更无法迅速取得楼宇广告领域近乎垄断的优势地位。分众传媒一方面通过向VC融资，获得VC的大力支持。同时，通过VC牵线搭桥和从中协助，与三星电子等国际性供应商洽谈账期付款，从而有效地化解了初期的资金压力，才迅速扩张，初步形成商业模式的雏形。分众传媒在两年里先后获得日本软银、鼎晖投资基金、美国高盛和欧洲3i等多家知名VC的数千万美元的股权融资。随后，分众传媒迅速在美国纳斯达克冲刺上市，通过上市获得了巨额资金。分众传媒上市融资后再投入到持续的跑马圈地之中，巩固了领先地位，并有效地防范了后来者的进入。等后来者琢磨过来时，分众传媒已经建立起了全国性电梯广告联播平台，控制了液晶屏电梯广告市场。

在设计商业模式的时候，要对资金瓶颈有充分的评估，并在商业模式设计中就要明确资金瓶颈的解决办法。一旦突破了瓶颈，就自然建立起来了竞争门槛。面对具有挑战的资金瓶颈时，中国企业家或设计为轻资产模式，大幅降低对资金的依赖，或者设计为能够建立起护城河的重资产模式，并以此为基础获取风险投资和资本市场的大力资金支持。

二、人力资源的问题

这是一个关键问题。企业要在商业模式上减少对人的依赖性，尽量实现标准化。这是商业模式上需要解决的关键问题。要在业务系统中尽可能通过“标准化”的能力满足客户的需求，通过信息化算法和标准化流程、业务模式和作业方法，大大降低对人才本身的依赖性。企业实现自我复制的基础是标准化。

标准化有三个层次，一是标准化作业流程，二是自动化和信息化，给公司安上操作系统，三是通过标准平台，实现大规模个性化服务，也就是工业4.0和智能生产。

例如：麦当劳

麦当劳通过中央厨房和店面工厂化的业务系统，消除了对于厨师的依赖，完全实现了标准化作业流程，所以麦当劳餐厅没有一级厨师、二级厨师的人才需求，普通的员工通过简单训练后就能胜任相关工作。因为这样，麦当劳成为了全球最大的连锁餐厅，拥有3万多家连锁店依然能管理得井然有序。

在实际设计标准化流程的过程中，需要专业的、高水平的高手来设计和完善，需要把高手的能力分解固化到标准化流程中去。但这样一来面临一个矛盾，企业拥有标准化流程之后，高手的价值就不复存在，这会侵犯高手自身的利益。所以企业在这个过程中，要妥善处理好高手的利益与企业的利益之间的关系，要建立适当的激励机制来激励高手将自己的经验贡献给企业，与企业一同发展壮大。

标准化，只要你下定决心，就一定能够做到。在以前，中国人根本就不认为中餐能够标准化，但今天我们看到越来越多的中餐企业已经实现了标准化。所以不是你的企业不能标准化，而是你今天还没有找到标准化的方法，必要要在标准化方面下更多的功夫，去突破和解决标准化的困扰，一旦突破了标准化的难题，企业就插上了腾飞的翅膀。

标准化，始终是企业重要的命题。

例如：味千拉面

味千拉面，把一碗传统的拉面做到市值90亿。因为它把每一碗拉面都做到标准化，每一家店都做到系统化。这家公司能够做到一年卖面条利润2亿，销售额10亿。

例如：真功夫蒸菜

真功夫也实现了标准化，蒸菜其实并不容易实现标准化，传统的蒸笼很难达到标准化运作。真功夫推出了电脑程控蒸汽设备，这套设备跟麦当劳的设备一样，高度标准化，高度自动化。由此，真功夫迅速扩展到了300家门店，也获得了风险资本的青睐。

标准化后，企业才更容易自我复制；标准化后，企业才能在现有基础上不断改进，建立自我保护系统和可持续的竞争优势。

三、资产瓶颈

在互联网时代，如果所需要的资产在社会上是富足盈余的，最佳的办法是用杠杆资产（即租赁、共享和借力）来代替实际拥有资产，如果所需要的资产在社会上是稀缺的，最佳的办法是设计利益相关者合作结构，以此来改变原有的成本结构，让资产投入与合作伙伴共担。

自我保护

别人不可复制，从而避免价格竞争。往往较差的企业面临的典型困境是陷入恶性竞争中。好的企业都是避免价格竞争的。

垄断是每家企业都应该追求的境界。

优秀的企业追求垄断但往往不承认自身的垄断性，因为反垄断法等原因。

具有垄断基因的企业，往往具有良好的商业模式，自身可无限复制，但别人难以复制；因为它构建自身的自我保护系统，表现为经济护城河。