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“目视化”可能是个错误的用词---用“具体化”可能更贴切一些。在现场观察中，我们通常会遇到三个简单而又困难的问题： 1. 理解当前的状况。现实经常是复杂和凌乱的，我们活在战争的迷雾中，部分是因为我们自己的错误理念和一厢情愿的想法造成的。 2. 分享这个理解。对我们所面临的问题形成一个统一的认识，这样的话我们才能互相帮助去解决问题，而不是每个人各自为战，按自己的方法去解决问题，最终损害团队中的其他人和总体成果。 3. 在行动中学习，当计划不按照我们的预期方向发展时保持灵活性。即使经常会有一些意外出现，我们依然努力争取成果，并且作为一个团队去完成这项工作，克服重重障碍，学习如何更好地完成工作。 我们用手思考的方式和用大脑思考截然不同。用文字思考会把我们拉向抽象思维，而借助实物或图片进行思考可以帮助我们建立具体的认识。 思考任何问题时，都会有停留在抽象层面的危险，你貌似解释了问题，但其实没有真正解释任何事情。深度思考可以帮助我们找到更符合事实的解释，并逐渐发现解释这些事实的具体机制。 例如，在现场观察中，我的朋友迪米特里·巴利是精益看板法国公司的总裁和LesFurets.com的首席技术官，他使用“敏捷”看板来将他IT团队的工作情况进行目视化。 将隐藏在研发人员计算机中的工作进展情况用目视化方法展示出来，可以更具体地理解正在进行的工作内容、哪里是需要关注的瓶颈，以及这个流程中不同步骤的优先级。 此外，面对面的讨论对于社交很有帮助，但它是一种很糟糕的交流方式，因为社交方面往往会占上风。在公司里，无论你费多大的努力尝试做一名“好老板”，层级差异往往会使得面对面的讨论非常不对称，很少有人愿意向老板说出他们的真实看法---他们总是担心他的反应，因此会有所保留。 通过将情况目视化（在这个案例中，以“标签”形式将信息具体化），讨论变得更容易了，因为老板和员工可以肩并肩地站在一起，面对问题，更放松地进行讨论。据我所知，大脑的60％会以某种方式参与视觉，无论是全部视觉，还是视觉/触觉、视觉/行动、视觉/注意力或视觉/导航、以及视觉/意义。 在实践中，这意味着我们很容易被视觉谜题所吸引，当我们前面有一个实物系统的时候，大部分的社交互动都是背景，我们会全神贯注地讨论我们在一起看到的东西。目视化使对话变得不同，它把焦点放在搞清楚目前的情况上，而不是将自己的观点强加给对方。 当事情没有按照我们预期方向发展时，它可以让我们更容易地看到综合计划的后果，所以我们的回应会更灵活，以达到我们的目标。 除了一起观察，一起理解，一起行动，将工作目视化也可以让我们提出更深层次的问题….我们的目视化做得怎样。例如，在前面的案例中： 我们真正看到的是目前发生的事情与单件流之间的差距。上面的行是主流程，下面的列显示的是WIP数量，由于某种原因或其他原因，尚未进入到下一步骤。 虽然这种目视化揭示了工作的堆积，但它并没有解释原因，也没有告诉人们为什么这些工作（用卡片表示）没有流到下一步骤。事实上，在这种流动异常中隐藏着许多有趣的问题，如过量生产（有些产品目前不是必需的，但是我们已经做了，因为我们手上有多余的时间）或返工（无效的工作，因为在事实上它已经被下一个步骤退回了，并且正在重做）等等。 良好目视化管理的目的在于引导我们，作为一个团队，能够更贴近我们应该处理的真正问题，不仅是交付，而且包括交付的质量---正如我们在这里看到的，目视化管理工具的质量与他们指出的问题的相关性之间的联系（换句话说，目视化管理工具在将我们导向正确问题方面的表现如何，如果我们解决了这些问题，可以让我们的技术能力得到明显提升）。
目视化有两个深刻的影响： 1. 分享我们对问题的理解以及我们作为一个团队如何进行回应。它将模糊的信息进行具体化，所以我们可以一起思考现状、目标，以及我们作为一个团队如何一起应对，这一点很强大。 2. 反思我们自己的心智模式，以不同的眼光看待局势，更深入地思考。通过澄清我们看到的东西，将其目视化，我们还可以弄明白我们的思维模式以及构建问题的假设，这是重新思考和加深理解的第一步。 在上一个案例中，迪米特里向当地的经理展示，由于工作进程的目视化做得不够精确（积累在平板底部的卡片），团队只专注于完成工作，但他们忽视了一个执行上的实际障碍---所有人需要在特定时间开会---为什么工作流程无法做到单件流？这个新的讨论导致了在调度、合作以及专业技能切换等方面进一步改善的机会，这有助于目视化看板本身的进一步改进。 我父亲的Sensei曾经说过,他的老师大野耐一曾教他“用脚观察，用手思考”。“可视化”，或更确切地说“具体化”，是对抽象问题进行具体思考并在行动中学习的关键。 |
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