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这几年，凡是同行碰面，别人介绍我的时候，基本上是这样说的：这位是黄总，专门做汽车后市场营销的。然后大家相互寒暄，然后我总要千方百计找机会表述一下：其实我是做运营管理的，市场营销只是其中一部分。 但每次都是效果不佳，转过身去，人家还是只记得我是做市场营销的。 这个事情一直让我耿耿于怀！
我觉得，我在这个行业的这么多年，前面的两个阶段已经经历过了，第三个阶段正在经历和验证中。 刚开始的时候，我觉得运营管理就是运营管理，标准啊，培训啊，督导啊，稽核啊，流程啊，照本宣科，执行到位就行，效果总是有的，执行到什么程度的问题； 市场营销就是市场营销，设计个活动方案，找广告公司做个DM单页，弄个X展架，门口一摆，墙上一贴，横幅一挂，早会的时候跟大家宣读以下，完事大吉，业绩多少都会有，或多或少的问题。 刚开始，行业兴兴向荣，每天加班忙个不停，每天无非就是这么些事儿，没想太多。 然后业绩开始一点点的下滑，于是拼命抓内部流程管理，绩效考核，服务优化啊，目标管理啊，外面也去派卡，客户关怀也做了，路面广告啥的不差钱都上，收效甚微，好上那么一段时间，然后一切重归旧样，业绩还是在明显不明显的下滑。 这个时候人开始迷茫了，觉得行业没前途，选错职业了，或者自个可能根本不适合做这行。 人到这个时候，一般会有两种选择，一是选择放弃，二是选择学习提升，学习提升也有两种，学习近一点的或者远一点的。刚开始是近一点的（地理距离近或关系比较好的），大家互相串门，参观取经，时间长了，发现也就那样，大家平时就互相往来，谁不知道谁那点事儿啊。 在这方面，同行业们有个心理误区，那就是这个行业的地理区域性（省区范围或者地市范围）很强，别的地理区域的好东西，并一定适合本地理区域。 不能说是错的，这个行业确实区域性很强，我做过的地理区域或者说我比较了解的地理区域，要么就是一窝的落后，连带着整个区域的同行都是窝窝囊囊；要么就是一窝的先进，连带着整个区域的同行兴兴向荣。 大体上，前一种的情况比较多，所以只好向远处看，其实从全国范围来说，做到很好的不在少数，甚至好到让你目惊口呆的。 这时候会感觉豁然开朗：原来还有这样玩的。怎么个玩？内部运营管理上，标准规范执行到位这个自不必说，但是市场营销上做的更精细专业和深入。 这方面有两个代表性的行业典范——中鑫之宝和华胜，一个是在派卡营销上面，一个是在电话营销上面，都做到了我们这个行业所能达到的极致。 还有另外一种，专门做现场促销活动的，几天十几万几十万进账，之前有北方的美鹰易拓和南方上海迈越在做，现在还有一家叫JUVA英雄联盟的玩的很起劲。 但其实不管哪一种，所谓这世上没有免费的午餐，电话营销和派卡营销是一种投入成本较大的营销行为，做的好也基本上是一些大的同行，中小型的门店无力投入，勉力为之也是画虎像猫； 现场促销活动几天几十万进账，很适合中小型门店，但普遍被同行们认为是吸血式营销，其实我倒不这么认为，问题还是中小型门店的体量小，运营管理能力差，转化能力差，吸血营销来的资金也因体量的原因绝对金额不大，没办法用吸纳来的资金做杠杆撬动更大的机会。 当然，在互联网OTO看来，以上的都是渣渣！ 汽车后市场的互联网OTO，就是利用互联网的优势，汇聚海量的客户资源（很多互联网企业本来就有海量的客户资源），实现客户网上购买或预定服务项目，门店只是作为现场服务场景，做好运营管理，提供给客户优质的客户体验，从而使客户对互联网平台产生认同、信任，进而拓展到客户其它的消费领域，实现资源的最大化利用，这里面的空间，那真是脑洞有多大就可以开多大，讲故事讲情怀都有的挖，资本滚滚而来啊！ 好吧，现实是到现在为止，还没一家真正成功的。倒下了的自不必说，还活着的大家互相安慰：我们正走在通往成功的路上。 我觉得，行业的真正变革，还有赖于两个基本条件的成熟： 一是供应链，这个问题大家都清楚，一直以来是从路边小夫妻店到全国直营连锁（比如车享家）都头大如斗的，往这条路上奔的也不少，实际情况跟上面的说的一样，挂了的早已灰飞烟灭，活着的互相安慰； 二是互联网技术在汽车上面的真正应用，或者说互联网汽车，或者说是智能汽车，汽车后市场再怎么说也只是服务行业，还是服务于汽车的服务行业，主体是车，主体没有变化，枝枝叶叶还能玩出花来吗？ 水平有限，图简单，意思出来就行。 上面说的有些超前了，咱们回到现实。在我有限的目光所看到的，大约在2012年之前，行业更关注的是内部运营管理，2012年之后，市场营销开始热火起来，2015年达到个高峰，其实对于大多数同行业来说，学习和使用市场营销，只是把之前缺了的课补回来。 大体而言，私人的，中小型的门店，重市场营销，轻运营管理，这是必然的结果，生存第一，运营是比营销还需要大投入的事情，而且还一定能立马看到进账； 还有大型的企业，比如车享家，重运营管理，相对市场营销就比较轻，这类企业，目标长远，也耗的起，能下本钱，所以内部各种标准规范相对其他同行来说，很扎实，缺点一样明显，门店效益目前还不太行； 以我从业到现在，历经了汽车后市场的起起伏伏之后，今日的我再来看这个问题：运营管理还是市场营销？我就觉得这根本就不应该成为一个问题，运营管理本身就是要追求效益的，当然就要把市场营销包括在内。或者说，营销是什么？ “可以设想，某些推销工作总是需要的，然而营销的目的就是要使推销成为多余，营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全地适合他的需要而形成产品自我销售，理想的营销会产生一个己经准备来购买的顾客，剩下的事就是如何便于顾客得到产品或服务……”，这句话说的仅仅是营销吗？是，也不全是。 如何“使产品或服务完全地适合他的需要”，难道不也是运营管理需要做的事情吗？如果你的运营管理最终的目的不是为了这个需要，那就是务虚了。 换句话回来说，单纯的市场营销，没有运营管理的支持，事倍功半，首先得到的效益就不太好，然后营销来的客户也没法很好的转化，这个痛苦，很多中小型的同行想必深有体会。 如上图，当我们要把一项产品或者服务推向市场的时候，至少要做以上的步骤吧，如果是在“车享家”的体系内，这至少是好几个部门的事情，单单是市场部或者商品部，发个文件，下个KPI，是没法完成的。 在这方面有个典范，那就是华胜的“精测快保”项目，内部严格的考试、评级、考核，最终是为了把普通的保养项目做的更精致、更标准，把自己跟同行业在普通保养上面区分开，建立起至少在保养项目上比同行业高人一等的优势，随之各种市场营销措施大力推广，最终得到客户的认同。 我们可以这样想象，如果前半部分的考试评级考核和平时的督导都很严格，但是没有包装成产品服务推向市场，那结果又是怎么样？那叫赔本赚吆喝，傻子才要做的事情。 运营管理和市场营销应该是相互渗透，相互支持，互为一体的，至少我是这么认为的，或者说，汽车后市场汽服门店的运营管理和市场营销就应该是这样的。 |
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