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在物流公司，都有一个专门做“运营”的部门，他们会做流程图，管一线的运行和操作。最近因为客户服务工作开始“接触”另外一种“大运营”，整个公司运作的效率都在大运营的范畴内，包括销售流程，包括后台流程。那么什么叫运营，做运营的同学都在做什么呢？好奇心促使研究了对外经贸大学出的《运营管理》一书，做了一张图，作为对运营的初步理解，主要描述下运营的基本概念，在企业中的定位、边界以及运营有效性的评价。 一、何谓运营 过去，大家谈运营通常都在讲制造业的生产，因此国际上采用的术语是“Production and Operations Management”或者“Operations Management”，国内叫“生产与运营管理”或者“运营管理”。随着服务业的发展，原来的很多生产活动的概念、方法和管理模式开始应用到服务系统中，像银行、零售、医院、酒店、物流等行业，都在应用“运营”方法论提升效率和业绩。 无论是制造业有形的产品还是服务业无形的服务，都有需求的预测、工作进度安排、供应商管理、库存管理、员工业务培训和激励机制、设备的维修保养、质量体系的建立和质量控制等等，这些都属于运营的范畴，目的都是为了以最佳的方式为顾客提供满意的产品或服务，获得竞争优势。 二、运营管理的边界和基本概念 在任何一家企业，从组织结构看，都有三个基本职能：运营、营销和财务，其中营销职能主要是扩大销售、增加市场份额，财务确保利润最大化、风险最小化，保持适当的现金流量、低负债水平，而运营则是管理的核心，负责计划和协调资源的利用，从而使投入转化为产出，即顾客期望的产品或服务，具体职能包括设计和运行，设计包括生产能力计划、产品或服务设计、流程设计、设施布置和选址，而运行涉及质量保证、工作进度计划安排、库存管理和项目管理，很多现代管理模式如供应链管理和精益生产等同时涉及设计和运行。 运营管理反映在企业体系中表现为业务流程，它是一个系统，是面向过程的管理活动，通过对过程的设计、运作、控制和改进，使投入的资源由最佳的作业流程给顾客提供满意的产品或服务。 因此，要理解运营，首先要理解一个基本概念，什么叫做“过程”（Process），即“投入->转换->产出”： 1、过程的要素： 过程包含四个要素，输入和输出，流程单位，转换过程中的作业和缓存，信息结构。 其中流程单位是一个重要概念，用来被分析的基本单元，可以是一个输入的单元（如一个顾客），一个输出的单元（如一件产成品），也可以是一个中间产品单元（如一个生产线上的汽车座椅）。流程单位对于一个过程的质量和业绩的测量、评价和分析具有重要意义。 转换过程中的作业和缓存会影响效率，流程设计应该寻求使转化过程效率最高的作业流程。在这些转化过程中，可能存在库存或者在制品，他们占用资金，还可能影响生产周期或者业务周期，是流程改造的主要方面。 2、产品特性与过程特性 既然运营活动的目标是产出产品和服务，因此运营目标和关键点也必须与产品特性相对应，产品特性是衔接公司战略和运营层战略的关键点，在下一部分战略契合中将提到“战略定位”，即“竞争产品空间”，任何一家公司首先要确定的是产品特性，然后制定相应特性的流程。 三、运营与战略的关系及运营有效性 一个在市场中竞争出色的企业通常有一个成功的企业发展战略，作为三大基本职能之一的运营职能，其战略必须支持整个公司的战略，确保不同层次战略的一致性，即产品和流程的匹配。例如日本东芝公司的战略中提出，以具有价格优势和技术领先的产品在市场中参与竞争，为此，公司运营部门提出不断改进生产过程，提高柔性，降低成本低的部门战略。 通常进行战略制定的流程是先做战略定位，然后制定下一层次战略，最后确定相应的策略： 1、战略定位 战略定位定义了企业在其竞争产品空间内想要占据的那些位置，即通过上文中提到的四项产品特性的独特组合形成战略重点，表现与竞争对手之间的差异性。 2、运营战略及有效性 当战略定位确定后，就要制定下一层次战略，运营战略关注的是公司战略的有效性和可执行性，如何生产以及应该达到的产品特性，它必须建立同整个公司目标相一致的运营目标以及开发可以完成这些目标的流程体系。一个将产品成本作为竞争战略重点的公司，一定会有一个关注业务流程效率或精细化业务流程的运营战略，一个想通过多样化产品来获得竞争优势的公司，他的业务流程必须具有柔性，使它能够生产和提供个性化的产品或服务，如果目标是提供快速的反应能力，那么公司的业务流程需要在存货方面进行较多的投入，一个要求生产或提供高质量产品的公司战略必须要求配备精密设备和经过良好训练员工的高质量的业务流程。 制定了运营战略后，就会制定相应的策略获得并保持这个战略定位，具体表现为设计、运行和管理它的业务流程。一个有效的业务流程可能表现为如下方面：创新能力、顾客定制、产品和服务的灵活性、批量变化能力、产品性能、质量、产品或服务的可靠性、交货期的可靠性、反应时间、售后服务、价格等。 3、聚焦型运营 运营不是孤立的，而是对战略的承接，只有与战略相契合的运营才是有效的，所谓的“聚焦型运营”就是通过专门设计和运营的业务流程（聚焦流程）集中在要服务的有限的市场细分，它比设计一个满足许多不同目标流程更简单更容易满足市场的需要。 如果一个战略要求为一个更广的市场细分服务，每个产品要求不同的战略重点（不同竞争空间中的定位），那么可以将战略分解为一系列子战略，类比在一个工厂中安装了不同的生产线，每一条生产线有自己的运营战略，就是所谓的厂中厂（Plant-Within-a-Plant,PWP）。 四、运营的历史和趋势 现代科学技术和信息技术的发展对企业的运营管理模式产生了重大的影响。从工厂化／专业化生产，到大量生产，到柔性生产，以及多维竞争，运营管理在未来将有更快更多的变化，包括不断缩短的业务周期、业务流程再造、环境保护问题、客户为中心、供应链管理、精益生产、以及虚拟企业的建立等。 |
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