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作为中国经济的主力军，中国大型企业集团和上市公司的下一步该如何跟上新经济巨变的步伐？如何进行前瞻性的布局？如今，赋能式经营与投资正在成为实力企业可持续成长的关键路径。 来源 | 盛景商业评论 ID | sjwl360 文 | 盛景网联 美编 | sunny ▼ 2018年2月2日，在新春佳节来临之际，中国领先的创新服务平台盛景网联、盛景嘉成母基金与中国智慧城市投资联合体联合举办的“上市公司赋能式经营与投资私享会”提前迎来了盎然春意，四个小时的闭门会议，大家却意犹未尽。 与会企业背后连接着数千亿市值和千亿级投资能力，钢铁行业民营龙头企业建龙控股、网络龙头企业新华三集团、能源互联网龙头企业盛隆电气、东华软件（002065）、星网宇达（002829）、恒泰艾普（300157）、国民技术（300077）、弘高创意（002504）、合金投资（000633）、双成药业（002693）、达安股份（300635）、易事特（300376）以及红杉资本、君联资本、赛伯乐投资、晨晖资本等20余位大型企业集团、上市公司、顶级投资人齐聚一堂，共同研讨全球顶尖的产业赋能案例及背后的赋能模式。 盛景网联董事长彭志强，盛景新经济研究院院长颜艳春深度分享了Danaher（丹纳赫）、3G资本和7-11三个全球顶尖的产业赋能案例及其背后的赋能模式和模型，引起了现场各位上市公司董事长、总裁对自身企业未来的深度思考，以及对赋能式经营与投资模式的高度关注和兴趣。 现场干货满满，下面摘录部分金句以飨读者： ▌盛景网联董事长彭志强：“赋能式并购驱动持续发展战略” 产业变化巨大，基本上每五年一个产业周期，这就倒逼上市公司持续发展必须掌握产业升级和腾笼换鸟式的持续发展能力。有两家 “赋能式并购驱动持续发展战略”的全球标杆公司值得中国上市公司深度研究。 丹纳赫公司专注在工业品领域，４０年并购４００多家公司（并购对象多为隐形冠军型的中小企业），并购后多保留原有团队，仅仅１家失败，超高的并购成功率极为惊人，目前市值千亿美金，成为了世界五百强企业。
巴西３Ｇ资本则专注在消费品领域，推动多起巨型并购（并购对象多为“大象级”企业），并购后往往强势更换团队。如今已经成为了世界消费品领域的老大，旗下控股业务的总市值超越４000亿美金。
丹纳赫与３Ｇ资本在表面上有诸多的差异，甚至是相反的做法，但在本质上这两家公司有着巨大的共通性，其共同的核心特征都是“赋能式并购驱动持续发展”模式，都是从ＰＥ公司成长为控股型并购，以“赋能”为核心驱动力，逐步成长为具有持续并购和赋能能力的企业集团，并实现了价值最大化和可持续发展。 丹纳赫是资产管理平台和战略成长平台的结合体，过去３０年的股东回报超过700倍，其股票回报率甚至超过了巴菲特的伯克希尔公司。丹纳赫成功的关键在于专业的、高精益的MCV模型（M－市场，C－公司，V－估值）＋DBS赋能系统的支撑，其赋能式并购取得了400例只有一例失败的超高成功率。 丹纳赫通过赋能式并购，每五年进行产业结构的调整与升级。从1988年工具业务占一半比例，年销售收入7亿美金，毛利率26%的一家传统制造型为主的工业公司，通过30年腾笼换鸟式的产业并购和DBS系统赋能整合，进化为销售收入超过200亿美金，以生命科学与诊断、口腔、环境等科技行业为主，毛利率达到52.3%的全球化科技集团。 与丹纳赫专注工业品领域，以针对细分市场隐形冠军中小企业的组合式并购不同，3G资本则专注于消费品领域的超大型消费品集团的大象级并购，并最终成为全球啤酒行业和快速消费品领域的霸主地位，在百威英博收购ＳＡＢ米勒之后占据了全球啤酒产业３０％的市场份额。 ３Ｇ资本的三位创始人被称为“巴西三雄”，目前身价已经超过５００亿美金，他们笑称“人生六十刚开始”，因为“巴西三雄”目前年龄分别为７８岁、６９岁、６７岁，但依然活跃在赋能式投资并购的战场，并深受巴菲特的赏识，多次与巴菲特联手进行巨型并购。“巴西三雄”特别推崇PSD（Poor,Smart,Dream)企业家精神，即有贫穷心态（注意，不是财富的贫穷，而是指有进取心）、聪明灵活、有梦想的企业家精神。 上市公司赋能式投资并购的四大模式：吃进、占坑、联手培育、前瞻连接，从而形成一个“研究驱动、赋能支撑，资本引领”的“价值创造闭环引擎”。盛景将系统化助力上市公司，以资本能力赋能（研究驱动、优质项目源）和经营能力赋能（认知、工具、资源）两大抓手，共建赋能式经营与并购体系。 ▌盛景新经济＋研究院院长颜艳春：赋能型共享经济体，产业路由器的新模式 日本7-11，在很多企业家看来，只不过是一家传统的便利店加盟连锁公司，但我们研究他们的财报发现，完全不是一个经典的加盟连锁公司的损益表结构，他们的毛利率居然超过90%，8000名员工创造100多亿的净利润，人效比肩阿里巴巴。
日本7-11是新零售3.0模式，是一种全新的b2f产业路由器模式，打破了1.0和2.0的线性增长困境，团结产业链的上下游需求端和生产端、服务端的一批具有共享思维 PSD企业家。 7-11将2万个夫妻店、178个工厂和40个配送中心团结起来，不赚中间差价、通道费、交易佣金、广告费，7-11作为路由器平台，把自己唯一的平台彻底地去中介化，创造了一个高度繁荣的三边市场。7-11的“四不赚”商业模式让“夫妻店”获得了最大的竞争优势和价值洼地，因为供应链的总成本最低，即该市场里，组织间的交易摩擦力最低。 这些小店通过扩充品类，SKU从700个到2900个，收入从一天2万到4万，增加了一倍，利润由20%多上升到31.6%，总毛利从100多万上升到500万左右，差不多4-5倍左右的增长。然后，7-11每年会与特许加盟商约定一个总毛利的指标，如果达到了，7-11从总毛利里面可以分到43%，如果达不到，7-11不要这个钱。这是一种彻底的先利他，后利己的商业模式。最终，这个平台创造了2500亿的GMV（市场交易总额），但7-11的收入超过500多亿，净利润超过100亿。 从交易型组织转变为赋能型组织：7-11公司的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，通过7大赋能体系，包括商品赋能、经营赋能、基础设施赋能等，建立了真正的赋能型组织。
汇通达公司本质上就是中国农村的７－１１模式，为８万个乡镇的夫妻老婆店赋能，盛景嘉成刚刚按１００亿估值投资了汇通达。 当年，五星电器因为无法战胜京东、国美和苏宁，老板汪建国在2009年把自己的门店卖给了美国最大的电器公司Bestbuy，直接杀到农村家电市场，成立了汇通达。短短7年时间，在广阔的农村地区的1500个镇上，汇通达打造的b2f实时连接的产业路由器，彻底改变了新农村的商业格局。汇通达GMV破２000亿，收入超过2０0亿，已经实现盈利，增长非常迅速，发展前景非常令人期待。 产业路由器是一种存量思维，团结现有的存量，整合大量闲置的、碎片的需求端和供应端，通过打造价值洼地，而不是价格洼地，实现了轻资产、重经营，建立起了效率最高的、资产回报最高的赋能型共享经济体，从而打破了增量型线性增长的瓶颈，找到了盘活存量市场的方法，实现了指数增长。这代表了我们未来组织的一个新的红利。未来在每一个品类上面，至少都会出现超级物种，它们是指数型组织，是基于产业路由器平台的赋能型共享经济体。 ■ 中国智慧城市投资联合体执行主席梅绍华先生： 现在全球很多伟大的企业都在搞赋能式经营管理。华为、阿里、腾讯、苹果，包括像7-11这样的公司，通过为路边的夫妻小店实施赋能式管理，实现人均年创利120万元；所以我和彭总交流后，我觉得非常有必要把赋能式经营管理和上市公司进行对接，让上市公司第二次焕发青春。中国智慧城市投资联合体现在已扩展到60多个会员，其中约有40家上市公司，都是各行各业的冠军企业和龙头企业，包括海康威视、建龙控股、桑德集团、东华软件、利亚德、立思辰等等。希望联合盛景平台，未来在赋能式经营与投资方面持续服务于大型企业集团和上市公司。 ■ 中国智慧城市投资联合体轮值主席、建龙控股联席董事长张伟祥先生： 我们是做传统产业的，钢铁产业这些年结构调整、去产能，2017年终于迎来了比较好的日子，很多钢铁企业上市公司年报利润增长了很多。我们也是17年利润创了新高。整个去产能之后，差不多去掉了1亿多吨的产能，80%的企业出局了。2014-2016年钢铁的价格从6000元/吨到1800元/吨，三年价格跌掉了70%，现在终于回暖了。 未来钢铁集中度会进一步提高，去年建龙排名全国第七位，民营钢铁企业第二位，千亿产值，大概2000万吨。未来中国会培养5家5000万吨的钢铁企业，所以要向各位资本大佬学习，从2000万吨到5000万吨，如果没有资本推动的话，是做不动的。钢铁产业投资大，3000万吨要收购兼并，要靠资本市场推动。未来供应链金融创新方面，资本推动方向，要多向大家学习。 今天讲的赋能式经营给我的启发很大，只有这种新的打法才能持续发展。未来钢铁行业大规模集中度提高，中国钢铁已经占到全球50%的市场份额，在这样的产业领域，产业互联网、供应链金融应该如何开展，是一个巨大的瓶颈和课题，希望各位资本大佬给我们更多指导和建议。 ■ 中国能源互联网龙头企业 盛隆电器副董事长谢清伦女士： 我在盛隆电气工作，我的企业到今年一共做了39年，主要是在做电器设备和维护和能源互联网领域，应该在中国是第一位。前年我们的产值是100多个亿，去年是300多个亿，今年、明年我们签约有700多个亿，基本上是一种翻番的态势。 过去30多年，我们是和ABB、施耐德学习，并快速完成了市场扩张，现在我们已经与世界级企业比肩了。比方说万达综合体、雄安新区电力能源网的系统是我们在做，北京城市副中心也是我们在做。这块是我们和传统行业有区别的，从设计到运维的一条链服务，和过去的模式有很大差别，不再是只卖设备和方案。我们现在设计的智能配电柜系统，已经超越了ABB、西门子，实现了硬件和软件相结合，以及和无线结合应用。 我们的4个１００战略，是将自营变共享，第一是找到100家城市，第二是整合或参控股100家新三板相关企业，第三个是连接100家高校，2018年计划从高校招10000人；第四个是组成100个团队，在50多个国家销售产品和服务。现在我们已经并购了几家新三板的企业了，也需要学习丹纳赫的并购思路，也需要资本的支持，未来希望有更多的合作机会。 ■ 弘高创意（002504）董事长何宁先生： 很高兴今天来参加这个会，我们的缘分太特殊了，所以今天我们很实在的，拉着我们总经理一起来的。参加这个私享会，我想不会是一次，应该是长期的，要好好学习。 今天我挺脑洞大开的，讲的是两个世界上顶级公司是如何并购的，整合产业链，以及赋能式经营，讲的非常到位，我也一直在思考学习，怎么落实。我也在目睹彭总的机构这些年的成长和发展，每次大的举措我都参与。我是很早就听盛景的课，确实是提升很多，帮助我们更好的思考和如何解决各种难题。 ■ 星网宇达（002829）董事长迟家升先生： 非常感谢，我今天来的很早，2点就到了。之前感觉办企业信心挺足的，听完之后感觉差距太大了。星网宇达，我是从2005年创办这个企业，大概用了11年多的时间在深圳中小板上市。我们这家公司主要制作惯性导航（机器人、无人机、无人控制中，惯性技术和运动控制是核心技术）。 我们公司科技含量和定位方向都不错，但是规模还小。我作为企业家，危机感特别强。所以，上市后我们提出了新的规划，提出了内部必须做强，说收购别人的时候才有话语权，可以给被收购企业提供很多资源，尤其是搞资本运作的时候，依靠的不仅仅是钱和资本。没有资源去拿标的项目可能价格很高，有资源可能一半钱就可以拿下来，这就是我认为今天谈到的“赋能”这件事情，非常非常重要。 第二，公司上市以后，要充分利用资本市场的平台，要用杠杆来撬动，利用外部来作大。所以，我们上市第一年就在北京市申请了高精尖基金，现在基金已经设立完了，第一个项目也投出去了，整个规模10个亿。我们想用这个基金尝试不断的把规模扩大，特别是沿着我们的产业链——感知，互联互通，人工智能上下游的好的项目，尽快抓住机遇，这个基金和上市公司结合非常重要，形成更好的效果。 我也一直在思考，我投后怎么管理。这些公司一旦管理不好，就是很大挑战。必须要加大这方面的平台建设，包括管理平台，包括文化要输出、管理输出、人才输出。另一个是如何带动收购企业的发展，整合上下游关系，进行市场方面带动，这个可能是企业家更需要的东西，这比单一的资金更重要！否则只是把钱投出去，睡不着觉啊。 ■ 中税税务董事长孙士玉先生： 一路听下来确实挺棒的。也感受到，所有这些企业的赋能，首先得有赋能的本领，赋能能力的打造至少有两个方面，一个是资本投入，另一个是需要人；盛景我刚才看到了已经投了很多的高科技公司，实际上真正难的是这些人才，能不能聚合一下，让他天生成为人才的赋能中心。赋能能力的打造，要用好盛景已经投资的那些优秀公司。 现在要找点人才挺难的。包括7-11如果不是这么长时间的积累，300亿的IT投入，不可能成功。赋能中心如何建设，在培植赋能能力的时候也需要给赋能者赋能，我觉得这应该是很大的需求，当然包括资本赋能，这些都是盛景的价值所在。
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