万字揭示战略投资谋局论（后篇）：集团企业产融互动的内在逻辑与战投布局的成功要素

目录

典型产融结合模式“PE+上市公司”

复星类投行产融结合模式拆解

围绕核心资源（支点）开展战略投资布局

四资模型揭示战略投资的产融互动逻辑

战略投资项目CEO人才甄选

战略投资项目团队的搭建深坑

如何借鉴小米商业模式设计套路

 

万字揭秘战略投资谋局论后篇，集团企业产融战略布局的内在逻辑与战略投资布局的构建思路，大道至简无息，最朴实的才是最有效的。

 

六、最典型产融结合模式“PE+上市公司”的案例解构

 

前几年“PE+上市公司”的做法非常普遍，很多PE借助上市公司的产业链优势和上市通道做了不少围绕上市公司的投资并购，那时候审批什么的都比较容易，PE们借助专业优势和上市通道赚了不少块钱，虽然很多时候背后都有上市公司大股东和二股东，但是实际上操作方式都是有PE主导的。然后这种模式逐步公开推广之后，出现了不少违规交易、内幕交易、操纵交易的案例，这种公开的模式也就被严格监管了。这两年随着高科技产业以及智能网联新型产业的发展，这种模式又重新开始发挥作用，也成为很多战略投资基金、产业并购基金的主流模式，但是这次更多的是以上市公司来主导和控局，不再被资本PE操纵，PE的位置从主导方变成跟随方、资金方和专业服务方，这样的产业并购基金主要是围绕上市公司的产业和区域布局来开展的，是一种更合规更高效而且是真正支撑产业战略布局的产融结合模式，也必将成为上市公司做产业并购的主流模式。

 

应该来说PE+上市公司模式是一种产融结合模式，主要是发挥PE机构的专业和信息优势，帮助上市公司开展投资并购，完成金融资本助力产业资本快速整合的模式。目前很多上市公司都在借助PE的力量开展资本运作，PE+上市公司模式最大的好处是提前锁定了并购退出的通道，对于PE来说降低了投资风险，对于上市公司来说，借助PE的专业力量做产业并购，不仅提升了产业并购的专业性和效率，不需要占用太多资金，同时也可以在很多交易环节上降低并购风险，尤其是系统性的并购风险，而真正把这个模式用到极致并成功推向市场的，要推介一下硅谷天堂，然后就是爱尔眼科。

 

硅谷天堂的专业化运作模式

 

硅谷天堂做资本基本上三个核心步骤：

首先是通过PE通道以略高于市场的价格获取上市公司小额股权，一般不超过5%，或者在公开二级市场获取，大部分是在一级市场获取，这样就和上市公司形成实质股权关系，成为关系层。

 

然后与上市公司共同组建产业并购基金或者产业投资基金，对于上市公司来说，这无疑是产业投资并购的通道和平台，一般来说能够组建投资或者并购基金的，都是在战略层面与上市公司达成共识，或者对上市公司进行战略重塑，确定一个清晰全新的顶层战略，而后续的一切投资并购就是围绕核心战略开展的，本质上也是战略资本运作，即围绕核心战略的资本运作。

 

第三步也就是发挥PE专业性的优势，双方明确顶层战略和并购标的的同时，PE机构会帮助找好并购标的或者投资对象，以财务顾问或小股东的立场完成前期的沟通和接洽工作，并会和上市公司共同确定投资并购策略和吸纳重组的计划，然后按照投资并购程序完成交易，当然这里面也有很多操作空间，有的PE是先自己购进一部分，然后转给上市公司，这里面资本操作的空间也是比较大的，有左手倒右手的，有以销定产内部交易的等等。

 

而在投后管理方面PE也会发挥很重要的作用，比如硅谷天堂在并购交易完成之后，硅谷天堂会持续提供战略规划、产业研究、资源整合优化等方面的服务，同时为上市公司对并购公司的内部整合融合，提供专业策略和持续的服务，适当的时候给予共同管理的服务。

 

爱尔眼科的并购基金扩张模式

 

另一个有代表性的案例是爱尔眼科的“PE+上市公司”模式，2014年爱尔眼科与PE机构东风金控共同设立东风爱尔医疗产业并购基金，其中东方金控作为GP出资667万元，占募集比例3.33%；爱尔眼科公司作为LP出资2000万元，占募集总金额的10%，其他资金都有东方金控负责筹集。在基金运营层面，双方的分工也很明确，东方金控作为金融机构，会在专业层面负责投资标的的甄选、研究、立项尽调等前期业务，同时给出专业意见，爱尔眼科作为LP主要是在投资决策委员会发挥作用，以产业背景对项目的投资、退出、运作提出意见。通过设立产业并购基金，不仅解决了爱尔眼科产业并购上的资金融通难题，完成产业链外延式并购布局，而且低成本获取专业机构服务，降低整个运作过程的风险。

 

从2014年起，爱尔眼科公司已经设立了5家“上市公司+PE”型并购基金，主要用于眼科医院的投资并购和复制扩张，同时在“分级连锁”的扩张模式指引下，已经在我国大陆布局了250多所眼科医院，同时在欧洲、美国、香港等地也开设了80多家医院，可以是爱尔眼科的“PE+上市公司”模式，是典型的借助资本力量快速实现业务全球复制扩张的典型案例。

 

表2-1：爱尔眼科的“PE+上市公司”并购基金

 

 

七、学习复星好榜样，构建类投行运作的产融结合模式

 

类投行运作产融结合模式，也就是说集团总部已经具备了类似于大投行或者产业投资基金的运作能力，目前很多国内的集团型企业都是此类模式，母公司的核心功能定位是构建整体布局战略、建立产业战略联盟、募集高层战略资源、打造投行服务功能。为下属子公司（产业板块）提供：资源导入、业务孵化、资金注入、产业投资、并购重组以及战略管理类赋能和支持。集团总部的核心部门就是资金管理部或者投资管理部，有的叫做战略投资部、投资运营部等等，具有顶层战略规划、产业投资并购和战略型资本运作的功能。当然为了承接总部的投行式功能属性，至少有一家资管公司或者投资公司来完成专业业务的衔接。

 

这方面复星集团做的足够优秀，复星集团母公司就具备了大投行所应该具备的全部属性，通过投资协会形式资产管理和投行服务功能：

第一是投资并购，复星按照“多元化投资、专业化经营、专业化投融资”的原则开展投行式运作，并且遵循“利润和现金流并重、成长性和稳定性并重、产业资本和金融资本并举”的产业投资原则，实现既然金融资本和产业资本的深度融合；

 

第二是在融资方面实现充分专业化多样化，在国内外资本市场创新融资策略，除了传统上股权融资、引进战略投资等方面，还有基金闭门运作、资本借贷、产业基金等方式拓宽融资渠道；

 

第三是在产业运营管理方面做深做实，持续提升现有产业的内涵式价值，保持稳定增长，做大做高市值，尤其是在产业与产业之间形成协同发展、组合发展的互补效果，充分强调专业化运作的重要性，释放市场化运作的威力，在所投资的每一个分支领域都达到国内同行前三的效果，形成自我核心竞争力的重塑。

 

与当年的德隆不同，复星的产业运营做的既实又深，严格按照产业发展规律释放市场化运作价值，做到了产融结合的内部平衡、外部高效发展。

复星集团在整体战略层面的四个典型特征是：品牌知名度高且国际化程度高，复星集团在中国企业500强中多次名列前茅，同时也多次获得中国品牌榜上榜名录。其次是学习通用的产业运营前三名战略，一旦布局一个产业就要争取做到行业前三名，比如连锁超市、医药、旅游、黄金珠宝等领域在国内都是首屈一指，在医药方面很多分支也是名列前茅。

 

再就是通过外延式并购方式开展战略投资布局新型产业，一般采用大规模连环并购的模式，迅速形成产业规模，并在规模中开展产业重组兼并，快速推进产业发展质量，提升产业运营实力，进一步做大规模。尤其是在后续的产业链资本运作上，更是做到了产业经营和资本经营的结合，走出一条从产业到资本又从资本回归产业的道路，把资本的力量做到最大，复星集团除了通过上市、并购等资本运作手段外，还布局了金融领域，形成包括德邦证券、兴业证券、PE、股权投资等强大的产业投融资通道。

 

复星的“多元化投资+专业化经营+专业化投融资”构成了复星集团顶层的产融逻辑，这个产融逻辑告诉谁谁都会懂，但是真正做的时候又是非常困难的，比如复星最著名的“反向整合”资本运作战略，就是用中国企业和市场优势去反向整合国外品牌、技术和全球网络，也就是用中国动力嫁接全球资源，尤其是旗下有了港股上市平台通道之后，更是一发不可收拾，这几年国际并购做的风风火火，这种反向整合战略是要有很深的产业整合功力的。再比如如何识别利润高现金流又好的产业和项目，这一条需要非常深厚的产业研究能力产业洞察能力和专业的投资评估能力，一般的企业很难做到，复星产业研究和投资团队都是来自国内外顶级投行和财顾公司，都是经验丰富的投研和投资老兵，搭建起了不亚于投行、券商和咨询公司的专业人才梯队，仅这一条国内大部分企业都做不到的，很多甚至都不知道投研是什么职能，更别说战略层面的研究了，这种识别机遇和洞穿未来的能力也就是我们下一章研究的核心。

 

除了专业的产融能力，更难以把控和拿捏的就是投后管理问题，这个问题不仅困扰投资企业，专业的投资机构也很难解决这个问题。关键是解决这个问题必须既懂资本又懂产业，这正是复星集团的优势所在，在决策层面主要参与关键的投资方向、关键人才等战略性问题，然后就是为专业团队搭建强大的知识管理、商业情报、资源共享和融资通道片您沟通，实现内部资源的无边界运作，过程管理这块主要给予修正式的建议和监督，为企业提供专业的评估、审计和运营分析等职能，做到重大风险可控，复星的投后管理不是一种甲方乙方也不是上级下级，更是一种同呼吸共命运是的共同成长关系，这个互信共荣就更难做到。

 

 

八、撬动战略投资的支点，围绕核心资源能力快速构建产业战略项目的投融资布局

战略投资初始驱动不是凭空设想出来的，是基于一个或多个核心支点，在内外部发展契机共同触动的前提下形成的，这个核心支点就是我们所说的资源能力，只有资源和能力的驱动才能让我们有底气有胆气去做一个产业投融资布局，为什么做装备制造的敢做海洋工程，为什么做房地产的敢做产业园，为什么做大数据分析的开始做人工智能，做人工智能的又敢做云服务，这就是内部已经成型了开展全新布局的核心支点，这个支点反应在企业运营层面就是资源能力。也就是可以撬动一个战略投资布局的关键要素资源能力。这个资源能力和我们要做战略投资布局的方向深度契合，并且明显具备商业投资潜力，也是未来产业布局的核心方向。

 

那么这种关键资源能力必须要具备商业价值，若要具备商业价值，必须满足稀缺性、高价值性、有壁垒性三个特点，伴随着市场趋势的变化莫测，资本市场的风起云涌，几乎每一家企业都在挖掘和构建属于自己的核心资源能力，核心资源能力的建设也是企业不断攀升滚雪球式前进的动态进程。

 

而在挖掘关键资源能力的过程中，我们往往会从两个角度去思考，一方面是自己有没有，一方面是能不能搞得来：

第一：我们已经沉淀了这种关键的资源能力，苦于一直没有商业开发的时机，也没有碰到值得开发的机会，而一直处于封存或者常规使用状态，比如某个商业合作资源、某个关键人脉资源、某个平台型资源等等；

第二：我们具备整合这种关键资源能力的能力，也就是说如果我们做商业布局需要，就可以调动关系网络去整合这种关键的资源能力，为我们商业布局所用。

 

本文就是要详细为大家梳理一下所谓的关键资源能力到底有哪些？这些资源能力如何进行挖掘整合，如果能够清楚识别这些极具商业价值投资潜力的资源能力，那么企业就完全能构建一个围绕核心资源能力而开展的商业布局，这个商业布局往往能快速抢抓投资机遇、能快速整合内外部资源，更能快速实现商业布局价值和资本运作诉求。

 

第一、     品牌和IP资源，可以进行深度商业开发的品牌和IP资源或者品牌，这类IP资源必须是高价值的稀缺的，并且是具备竞争壁垒的，也就是说这种资源一旦进行商业化开发，就有很强的品牌壁垒和IP壁垒，品牌会赋能到产品层面，大幅度提升产品和服务的市场竞争力，甚至可能因为这种品牌的存在让操盘者一下子具备了行业话语权和市场引导力量，这是很有可能的。这种品牌和IP一般包括：文娱文创（电影、电视剧、动漫、漫画、文学、演艺等）、体育赛事（俱乐部、联赛、内容、商业服务、经纪）、时尚（衣服、化妆品、香水、皮具、珠宝、饰品等）、教育（早教、幼教、教辅、K12、大学、职校、科研院所等）、医疗（器械、技术、服务、医院、机构、科研等），当然还有其他领域的品牌IP引进合作。

第二、     技术专利资源（所谓的IP资源），主要是以知识产权为核心的技术专利资源，这是非常重要的资源能力，一项关键技术资源的引进、创造和掌握，如果能够和市场需求深度融合，创造开发出极具商业潜力的产品和服务，那么这项技术专业资源就是能够撬动我们商业架构搭建的关键资源。比如一套课程、一项技术授权、产品授权等等，技术专利是产品和服务创新的基础，产品服务和创新是商业价值的基础，这一切如果是我们战略布局的方向，是我们局中之眼，那么这项专利和技术就是撬动我们战略投资的关键资源。

 

针对国外技术专利资源引进的8种合作模式：

科研团队合作模式：国内本土的优秀技术研发人员为核心，聘请国外领域内的知名专家共同组建研发团队，针对国内各产业领域的关键性技术难题，利用海外该领域内的前沿尖端技术，共同攻关并形成适合中国产业发展的技术产品的方式，快速高效地解决现有产业技术难题。

国际科技项目联合开发：企业在科技部或国际性的科技合作项目的支持下，与国外大学或相关研究机构就某一特定领域的技术开展联合研发。该模式是企业国际科技合作中的一种比较常见的合作模式，也是提升企业研发能力，对接企业技术需求的最为有效的方式之一。

与国外企业成立合资公司：受企业自身技术研发能力的限制，为了能够获得国外的先进技术，企业通常会采取与掌握其所需技术的发达国家的企业或技术人员合作成立合资公司的方式，以实现新技术的跨国输入。

海外技术并购兼并：为了能够快速增强企业的研发能力，推动企业的国内外市场的推展工作，“以兼并代替研发”的模式获取新技术和研发团队为中关村大企业广泛应用。

国企企业孵化器：在政府的指导下，一些国际企业孵化器逐渐承担起双边企业创新中心的任务，推动双边企业科技合作，该模式适合有一定孵化器建设经验的企业。

设立海外研发机构：通过在海外设立研发机构，利用当地在人才、市场和科研基础上的比较优势，通过合作开展新技术、新产品的研究与开发，推动企业的研发活动全球化，以及技术的跨国转移。

海外高端人才引进：吸引海外高端技术人才回国发展，我国政府逐渐加大对于高端人才回国发展的支持力度，在一系列人才支持政策的推动下，一批掌握了一定新技术的高端人才携带相应的技术、资金等创新资源回国发展

海外技术进出口：通过国际技术贸易方式，获得跨国公司的专利技术、专有技术、商标使用权、产品制造权或销售权的使用权，同时将自己已有的先进技术向外输出，实现技术的国际间转移。

 

第三、     战略不动产资源，包括高科技软硬件、厂房设备、优质物业等，这类资源适合发展园区经济业态，作为线下商业载体进行产业地产方面的开发，也可以做战略性的俱乐部会所用于顶层政商网络资源的输出，很多时候把优质物业资产进行升级优化，注入高价值产业资源，形成载体空间价值+产业时间价值的高价值资产项目，也可以作为战略性项目进行商业布局，这类项目不仅是国内的物业，国外的物业也具有开发价值。

 

第四、     人脉关系资源，这类资源为什么能够成为撬动战略投资布局的关键资源，因为人是商业世界的主宰，是人掌控者商业世界的所有规矩和资源，如果具备极具价值的人脉资源网络，尤其是稀缺性且极具商业开发价值的人脉资源网络，那么做战略投资布局也就是纯粹的一个商业布局而已。这类资源包括政府部门、商务外教、文教卫生、商会协会、俱乐部等等，都是极具商业资源网络价值的平台型人脉资源。

 

第五、     关键能力，能力应该是高于资源。

第一层面：指整合资源的能力，高效高质整合商业布局所需要的关键资源是完成一个商业布局最重要的能力，这项能力包组织能力、资源整合能力、物资调配能力，商业洞察能力，系统管控能力等。如果一个战略布局商业系统的核心是资源整合，那么这项能力就直观上成为搭建这个商业架构的核心商业资源，也就是未来进行商业化价值开发的核心要素，比如李书福长袖善舞的资源整合能力就是吉利顶层最厉害的商业能力，在并购沃尔沃之前，先和大庆国资上海加尔沃一起合作成立了80亿元的北京吉利万源国际投资公司，因为有了国资的资金支持才去完成了沃尔沃的国际并购。

 

第二个层面：商业运作的能力，这种能力是在过往商业运营经验中锻造和培养出来的商业运营能力，是生根于企业内部价值链和外部供应商的商业运营能力，比如成本控制、研发管理、技术创新、质量管控、售后服务等等，都是企业的核心商业能力，建立在这些能力上的商业布局项目，一般的企业很难竞争和超越，因为这种能力就是非常深的护城河，比如格兰仕的总成本领先战略很好，是它的核心竞争力，海尔的质量管控能力也是它的核心竞争力。

 

 

九、“四资”模型是资源、资金、资产、资本四大要素商业运作的内在机理，是战略投资项目商业设计的内在逻辑

 

战略投资的商业内核就是项目的商业设计，而商业设计的内在逻辑就是“四资”商业运作模型，所有的商业架构搭建、商业项目运营以及后续的资本运作，都是按照按照“资源、资金、资产、资本”四大要素的内在逻辑在运转，理解了“四资商业运作模型”，也就明白了战略项目的运作机理和发展逻辑。

 

战略投资项目商业设计的核心诉求有两个方面：第一是实现战略投资布局项目的现金流快速造血功能，进而形成商业闭环；第二是实现战略投资人布局项目快速引进战略投资人强化产业背景，进而形成资本闭环。也就是第一步要让项目自己能赚钱，第二步要让项目能引进更加市场化具备产业资源背景的战略投资人，这个战略投资人也是和我们一起做商业布局进行产业投资的股权层面合作方，这两个目标也是战略投资项目成功与否最核心的两个业绩节点。为什么要形成这两个核心诉求，这也是因为我们的商业运作是基于这个模型而运作，这个模型就是基于“资源-资金-资产-资本”四大要素构建起来的商业运作模型：

 

“四资”商业运作模型应该来说是整个战略投资布局的核心商业逻辑了，任何的商业运作都是围绕资源、资金、资产、资本四个核心要素来运作的，一旦用资金把资源组织起来就能形成一个商业项目，而商业项目就具备了创造商业利润的基础，就开始以一种商业资产的形态存在，依托商业项目再去运作商业资产，实现资产价值的重组运作和增值，最终实现现金流的自我造血功能，这样的商业资产也就具备了资本的属性，一旦对接到资本市场就可以插上资本的翅膀，在更高维度实现商业要素的运转，最终增值出更多的资金，整合到更多的资源，实现商业系统的滚雪球式的增长。

 

为什么我们前面说的这个沉淀的资源是商业布局的入口，因为所有商业系统的基础搭建元素就是商业资源，而商业资源是企业发展之初以及发展过程中逐步沉淀而成的，是企业做一切商业布局的基础力量。战略投资的条件中我们所谈到的资源、团队、模式都属于泛化的商业资源范畴之内，而做战略投资的创始股东也都是具备一定发展基础和实力的集团型企业、大中型企业，这些企业都具备了丰富而成熟的商业资源，一旦抓住某一个市场机遇，就会投入资金把商业资源组织起来，形成商业项目，以商业项目为抓手，搭建起来商业运作系统，也就把资源和资金升级成功资产的形态，资产的形态会不断整合更多的商业运作要素，这时候商业项目会产生现金流收益，形成自我造血的功能，这个自我造血的功能就让资产具备了资本的属性，一旦具备了资本的属性，资产就可以对接资本市场，用资本的力量整合更多的资金和资源，进生成更多的商业资产。

 

在接入资本市场的那一步，商业项目就插上了资本的翅膀，就能在更高的维度进行资本运作，做产业链甚至生态链层面的搭建，在更高维度实现商业的快速增长。这个过程是闭环的又是反向的，更多的资源能强化资本的运作效率，资本能放大优质资产的增长能力，资产会源源不断的提供现金流资金，资金又反过来撬动更多的优质资源。这个具备双向闭环属性，同时又内部交叉循环运作的系统就是我们所说的“四资”商业运作模型。

我们要做的战略投资布局，这个谋局就是要搭建这样的商业逻辑，让战略投资项目作为“四资”商业运作的主体和抓手，以战略投资的形式开始运作，注入资金整合资源，以谋局的商业思维架构起商业项目，进而开始后续的一系列商业运作，形成基于“四资”的商业增值系统，实现商业布局诉求。

 

 

十、战略投资项目团队搭建之CEO的甄选，五大本质要求确保位高权重者万里挑一

 

战略投资项目代表着集团企业抢抓新型产业发展机遇，落实产业战略商业布局的重大举措，必然会对关乎项目成败的每一个环节都要极高的要求，尤其是战略投资项目的负责人，而且战略投资项目未来还要引进其他战略投资人的，和一般的创业项目是不同的，引进的战略投资人除了在资金上给予项目的支持，更重要的是强大的产业背景可以为项目插上产业资源背景的翅膀，为项目注入产业成功所需的关键要素，那么要吸引战略投资人进来，同样是对项目成败的每一个环节都有极高的要求，而战略投资项目的负责人，也就是CEO的角色，就更是重中之重了。

 

集团企业在做战略投资布局的时候，肯定会任命一位战略投资项目的负责人，这个人往往也兼任着集团在这个产业板块的分管副总裁，也就是分管一个集团新型战略板块的负责人，这样的人才一般都是外部引进，少数情况下也有内部指定的，说简单点这样的人一般掌管着战略产业未来人财物资源布局的流向，可谓是位高权重的。

 

 

那么这样一个人我们不能用传统创业项目的标准去要求，这不是风投或者天使轮那么简单，而是要整合更高层次的战略投资资源，可以说项目一出生就注定了在资源、品牌、背景方面的高规格和高纬度，而且也必须能下的来也就是真正懂得产业运营的人才，能把事情做到实处，这样的人笔者认为至少要满足如下五个核心要求：

 

第一、     豪华扎实的产业背景，创始人必须在所属领域具备多年的深度的高纬度的运营经验，打通一个产业领域的所有资源并具备丰厚的资源和经验沉淀，也就是说在所属领域有一定的知名度或者在最靠前的精英圈层里面。引进懂产业并且具备丰富成功运营经验的领航者，必定是让他在更高的维度和要求下开展产业布局，也就是至少要和他固有的环境条件持平，让他在更广阔的平台和时空做布局。很多时候引进的人才都是既有国内做产业的丰富经验，又有在国际环境做产业布局的丰富经验，了解国内外产业发展的规律、趋势和成功要素，能够整合国际产业资源要素。

 

第二、     领导力和大格局，创始人要有足够的人格魅力和领导力，并且具备长远的眼光和做战略投资的格局，这个能力看上去容易理解，其实很难的。很多具备丰富产业运营背景的高端人才，往往是一个纯粹运营层面的人才，也就是专业型人才，做起产业运营来经验丰富得心应手，在是缺乏人格魅力来整合并凝聚团队，缺乏战略眼光来透视产业未来的发展规律并提前做布局，这种包容万物游刃有余的领导才能以及勘破规律未雨绸缪的战略能力，是极其稀缺的，所有在引进创始人的时候，这一条非常重要。

 

 

第三、     创新和进化的能力，很多战略投资项目在一开始的时候往往大家创新热情比较高，各种商业模式、渠道拓展、技术升级、宣传推广都在谈创新，都在谈革新，一旦战略投资人进来之后，项目就基本上失去了持续创新的能力，甚至在投资人打款的第二天创新的停滞了。当然有的是为了做融资而进行的创新，但是大部分情况是创始人没有持续创新、持续迭代、持续进化的能力，被遗忘的经验所束缚，不能睁开眼睛看周边的变化，尤其是在互联网时代创新日新月异，没有持续创新能力是不行的，这个时候创始人没有持续创新的精神和方法论，往往会是项目发展停滞不前甚至会造成失败的系统性风险，对于战略投资来说是致命的。所以创始人是否能建立持续的创新机制是否有完善的创新管理体系，甚至创始人个人是否具备持续创新升级的能力，这都是引进创始人必须要考量的核心指标。

 

第四、     产品思维和商业嗅觉，很多创始人在谈战略的时候往往滔滔不绝宏谈阔论，在资本的时候也往往挥斥方遒睥睨周边，但是真正谈到对市场对产品的理解的时候就泛泛而谈、空空而谈了，这就是典型的纸上谈兵空谈误国，在引进创始人的时候往往是高层面试考量，一开始就以商业战略和商业资源为出发点，往往谈的高屋建瓴醍醐灌顶，而真正要做成一个战略投资布局，必须要落实到产品和服务层面，落实到商业运营层面的，这方面往往是很多人致命的欠缺。移动互联时代如果创始人不能对产品有深入的认知，用产品思维来开展商业运作，是不可能开发出满足市场并受欢迎的产品的，如果没有敏锐的商业嗅觉，不知道现金流从哪里来，一位和投资人或者创始投资人要钱，这样的创始人就算说的天花乱坠也不能招。

 

第五、     成本和现金流思维，战略投资项目虽然创始投资是由发起股东承担的，但是如果不能在引进战略投资人之前实现现金流造血功能，那么这个战略投资的前期布局就是失败的，必须有能够契合市场满足市场并且销售出去的产品服务，必须实现商业系统的自我造血功能。如果战略投资项目一上来就大谈特谈宏大战略构想，一上来就说需要多年的资本投入和烧钱，那这样的战略投资项目就是不负责任的，也是不合理的，肯定是遇上骗子了。成本思维和现金流思维是商业项目成功的命脉，最怕的是会花钱不会挣钱的主儿，如果引进的人才一上来就大谈特谈如何花钱做布局，而不知道如何快速实现产品和服务的落地，并实现市场现金流的回流，那么就真的是耍流氓了，战略投资项目实现现金流回流完成自我造血能力的打造，就标志着战略投资项目的商业闭环已经完成，就说明已经可以对外引进战略投资人，这一点也是至关重要的，在引进创始人的时候，一定要格外关注。

 

这五大标准任何一条都至关重要，说直观一点，这个项目负责人背景拿得出手，有品牌溢价效果，又要真正干的了事情能把做成，这就需要非常扎实的运营功力，这是硬核要求，还有的笔者没有说出来，比如在文化和风格上要与集团整体的文化风格契合，在气场和感觉上要能与集团核心领导有默契和亲和，这些也都是至关重要的考量要素，实际操作中必须要重视。

 

十一、战略投资项目团队搭建之致命的深坑，股权激励、专业配置、豪华陷阱、品行保障

 

接上一篇项目CEO的甄选，战略投资项目整个团队的搭建更为重要，团队搭建是集团孵化类项目，也就是战略投资项目永远绕不过的难题，团队的搭建进程几乎与战略投资项目布局进展是同步的，人才跟不上来，业务就推进不了，这是客观的事实也是项目推进必须跨越的障碍。当然团队的搭建不是一蹴而就，是循序渐进的，团队搭建过程中是允许尝试试验的，不可能你招一个就能一直干下去一直干好，肯定是动态优化的，也是伴随着业务发展要求来配置的，公司业务是不断变化升级的，团队自然也是不断变化升级的，尤其是关键岗位都是按照业务的持续发展不断升级来完成团队的磨合和优胜劣汰的。

 

在搭建战略投资项目核心团队的时候，不同的岗位要求有着不同的资格要求，这里从团队整体搭建的维度来梳理一下最重要的几个深坑，也是笔者多年经验中碰到的最容易引起严重矛盾博弈，同时可能会给项目带来重大损失的几个关键深坑，不可不察必须擦亮眼睛。

 

首先是股权结构的坑，战略投资项目当然要给创始团队一定的股权激励，可以是实股激励也可以是期权，但是在实股激励的时候一定要注意股权不能分散，不能平均，股权激励兑现的时候不能遥遥无期毫无效果，又不能被团队给刷了轻而易举。这个时候要保证创始带头人，也就是CEO的核心地位，给与他最大的额度，同时把关键岗位的股权分配权给予创始人，让他抓住分配权来凝聚和激励团队，这是非常关键的，很多创始股东把这个分配权力抓在手里，不让CEO插手，最终的结果就是团队听CEO的，只听股东的，运营层面失去了凝聚力和管理能力，项目完全推进不了，这个时候创始股东要掌控的股权激励的整体额度和规则，而不是激励额度内部的分配权，这是深坑一定要注意，那就是股权分配不能太散雨露均沾，不能太平均没有效果，要注意吧分配权限给予CEO，让他来凝聚团队形成激励。

 

 

其次是团队背景的坑，不能太过接近，很多时候人以群分，团队搭建的时候最容易犯的错误就是聚集了同一类人，同一个领域的人，比如做演艺就都是演艺领域的人，做文创就都是文创圈里的人，这样就容易造成大家的认知和理念完全一致，在做管理决策的时候趋同，就会发生群盲的错误，大家都在一个圈子里，或的信息和认知也是一个圈子里的，这怎么行？尤其是核心团队总监及以上的人人才，一定要搭配不同背景和不同圈子的人进来，比如标准的配置离不开科技领域的、资本领域的，这两个领域的人才无论做哪方面的项目都是不可或缺的，技术和资本是穿透性要素，这两个方面的人才也是一样，给团队更深刻的技术和科技认知以及更广阔的资本商业认知，即使在同一个行业领域之内，也要早不同体制、不同文化背景、不同细分领域的人才进来，提供不同的视野、不同的见解，确保管理决策更可选更靠谱。

 

再次是豪华陷阱的坑，也就是面子工程的坑，如果是为了引进投资人，片面追求豪华团队，引进的核心人才都是行业顶尖，就坏了，大家谁也不服谁，成为群氓了，团队凝聚力就是个问题，管理难度和幅度也会更高，尤其是创始人CEO和其他副总级别人才如果背景和能力趋同，那么谁也不服谁，谁也说服不了谁，面和心不和，就会造成政令不一、管理混乱甚至内斗内耗的后果，这种现象是屡见不鲜的，很多创始项目最后分崩离析走向失败，核心就是管理层没有凝聚力没有灵魂人物，战略投资也是如此，要找到最匹配的人才而不是最豪华的人才。这一点大家一定区分清楚，我们说的创始人CEO要尽可能的尽善尽美高规格高要求，但是其他分管职能领导和关键团队成员就要又专有好用，体现出在团队互补的价值来。

 

最后是成员品行有硬伤，无论这个人多有才华，如果性格和人品上有硬伤，甚至做出过出格违规违法的事情，这样的人不论多有才华都不能用，这是硬伤，很多创始人往往看重一个特质就敢启用有硬伤的人，往往造成不可挽回的损失后果。笔者曾经参与过的一个战略投资项目，创始人招聘的设计总监在品行上极其不端，往往做一些很幼稚的出格的事情，也屡屡和同事产生争执矛盾，但是创始人看重此人的设计才华，多次容忍袒护，最终造成此人近乎打砸抢烧的行为，对团队整体的影响和信誉造成很大的影响，甚至使得团队整体人心稳定，可以说后果也是不可估量的，有硬伤的人是万不能招聘的。

 

应该来说这四个深坑发生的概率非常大、频次也非常多，每一个项目遇到的都不尽相同，但是项目团队是要打仗的，兵者国之大事，所有的问题归根到底都是人的问题，人对了，事情也就对了，如果人不对，就算集团投入太多资源，可能都是事倍功半的，尤其是战略投资类项目，原始资金都是集团承担的，搭建一支可控可信可用可成项目是最关键的，也是最要用心做好的。

 

 

十二、小米告诉我们商业模式和运营策略的搭建，必须要学会精准深度的对标研究、模式借鉴和自我迭代

 

都说小米的商业模式是互联网模式创新最具典型的代表和集大成者，但是小米的商业模式也不是无中生有的，虽然其中不乏雷布斯天才班的架构设计，无论是他本人在多种场合的解读，还是小米在实际商业运作过程中的呈现，都能找到清楚的是商业模式借鉴出处和演化路径，这也是为什么说商业模式创新或者商业架构的搭建是离不开对标研究、模式借鉴和自我迭代的。

 

因为商业设计本质是上是要做系统化的商业模式架构创新，这个创新的基础肯定是基于我们对所要布局领域的深度认知和理解，也基于我们做的宏观、中观、微观识局研究之后得出来的方向策略，但是有了这些还不够，还不能凭空设想闭门造车出来系统化的商业模式架构，比如产品到底怎么做？服务到底怎么做？整体的内部运营是怎么做的？这些都不能直接上手解决，我们还需要充分的借鉴外部已经有的，已经被证明可以跑的通并且能产生价值的模式策略，借鉴这些模式策略不是直接生搬硬套，而是在研究学习的基础上，取长补短应用到我们要做的商业布局中去。

 

就像小米最初的商业架构设计理念就开源于创始人雷军对已经存在的经典商业模式的借鉴融合。比如从同仁堂学习到了货真价实，尤其是那句经典的格言“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”也就是不能偷工减料，不能粗制滥造，质量和品质是商业的第一要素，是可以长久持续经营的第一要素，为什么小米的产品线快速扩张的同时，产品质量还能保持的那么好，还能不断获得消费者的认可，对品牌的持续忠诚，就在于小米的产品质量一直是过关的。

 

比如从海底捞学习口碑和服务，海底捞近乎苛刻的服务标准、充满人情味的服务态度以及超越消费者预期的产品品质和服务，让消费者交口称赞、口碑相传，在餐饮领域一枝独秀持续爆款，这里面首先是超越预期的产品和服务带来的惊喜和实惠，然后是无微不至充满人情味的体验过程更让消费者口碑相传，带来了海底捞稳固的市场地位和价值，小米的产品和服务也是一个概念，同等价位产品的质量和体验做到远超消费者预期，物美价廉高性价比很快的到了大批量米粉的认同和称赞，借助用户口碑相传，快速占领心智和市场，成为国内首屈一指的3C产品品牌。

 

再比如向costco学低价和长尾服务，costco商场虽然琳琅满目，但是这么大的商场只有3500多种商品，每一种商品都是老板和团队精挑细选的，都是经过他们使用认证过的良品，每一种都是经过他们亲自使用品尝过的，都是经得住消费者消费体验和持续使用的，而且一定要保证顾客没看到10件商品就要有意见是惊喜的惊讶的，最关键是价格极低，毛利率只有6.5%，所以用户来到店里根本不用严格挑选，只需要拿走自己需要的产品就可以，也不用看价格，价格绝对是靠谱实惠的的，Costco赚钱的来源就是会员费，他只发会员卡，会员卡是他利润70%的来源，会员续费率达到惊人的90%，意味着90%的客户都是回头客，这说明这个会员费收的值得，这就是典型的互联网思维“羊毛出在猪身上”，Costco不靠卖产品挣钱而是靠会员费挣钱，所以小米不靠卖手机挣你钱，而是靠后续的服务挣钱，而且在市场定位方面也是学习了Costco巨量中产阶级家庭客群定位模式，小米先从学生和白领入手，然后逐步拓展到中产家庭人群。

 

小米的商业模式是凭空而来的吗，是一步步学习借鉴创新超越而来，这种策略和路径，我们做战略布局商业设计是必须要参考的，我们不能闭门造车，要充分借鉴市场已经有的成功的商业策略和模式，融合到我们要做的商业创新中去，要做到这一点我们要做如下三个方面的准备工作：

 

第一，    研究同品类同行业产品服务的迭代进展、成功模式和成功要素，也就是同领域同类型产品服务做到什么程度，功能、形状、体验、服务、技术到什么程度，然后主要玩家的成功路径和商业模式是怎么做的，怎么演化升级的，怎么一步步走到目前这种状况的的，最好是总结出来做同样的生意，最关键的成功要素和驱动因素是什么，他们是为什么能成功的，消费者最看中什么？这些基本的问题看着简单，其实都是本质规律层面的内容，需要深度研究深入洞察深挖深究的，如果搞清楚了同领域的成功规律，那么我们就把握了商业脉络的雏形。

 

第二，    研究国外同品类同类型产品服务的发展状况、发展模式和创新策略，很多领域国外的商业模式都是走在国内之前，翻开互联网经济的历史，国内的头部企业几乎都是国外成功经验的翻版，其他领域比如文创、文娱、体育、教育、科技等，也有大片大片的借鉴和跟随，这是由产业发展规律和路径历程决定的，是经济发展的时间差，用软硬孙正义的话说就是时光记录理论。我们在做商业模式创新的时候一定要充分调研国外同领域的创新情况和模式策略，这会让我们的商业系统在国际市场保持同步，如果能在这个基础上做出创新，那么我们几乎可以是走在国际创新的前沿，翻开国内资本市场案例哪一个不是充分与国际接轨，在产业运作、资源配置、创新策略上与国际市场保持同步，尤其是当下国际化以及是不可阻挡的趋势，如果不能充分融入进去，只能被前沿趋势所抛弃。

 

第三，     基础的1.0可选择方案设计，这个时候我们要结合所有的前期工作以及内外部对商业的理解，提出多套可选择性的商业模式设计雏形方案，这个方案可以是方向性的，不需要多详细多全面，只需要大致描绘出我们后续做商业模式搭建的基本方向即可，比如线下为主、线上为主、O2O，再比如先做产品和服务，还是先搭建平台架构功能，或者先做周边在做核心业务等等，这种可选择性的雏形方案，甚至可以是多个内外部模式借鉴的选项。只有把可选择性摆出来，我们才能更直观明白的比较研究，更直观明白的分辨出每种方案的本质不同，才能群策群力汇聚众人之智，共同头脑风暴出最接近真理的模式，这个时候往往可以借助外脑的，借助外部实操商业调研去验证，甚至去找找投资人去探讨验证，你的意向的商业模式是否能够站得住脚，其实我们这里所提出来的还不是商业模式，只是一个商业构想。