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人活着，总是希望能展现自己、被人肯定的。但主管们，当你过度展现自己，纵然你有“人中吕布”的一夫当关之勇，或“一个打十个”的叶问之能，那也仅止于“自爽”或“大哥你行、小弟钦佩”的境界，却无助于企业或部门的发展。 领导者“英明神武”，不一定是好事 以下有几种办公室常见的情境，都显示领导者“英明神武”不一定是好事： 1. 没人想发表意见的会议室 每月的营运会议上，气氛肃杀，主席总是慷慨激昂、批判责难、指示命令；团队成员莫敢不从、点头称是、鼓掌通过。全知全能的主席，有着过去的成功经验、战功与位阶权威，让部属无力也无意愿去反抗，只能说：“主管是对的！” 2. 有问题，找老板要答案！ “这问题/客户搞不定！该怎么办？”“请问老板，根据您的经验，这个问题…？”最后是部属恳求主管帮忙修机台或卖产品，一面说着：“老板真厉害！”。主管心里则想，“当主管就要能解决问题，但每次遇到问题我都该当仁不让？” 3. 这团队没了我，才动不了呢 A主管向上抱怨：“我几个下属主管的管理能力真不行，管不好员工，业绩也出不出来，我愿意多加班盯紧一些、推动员工投入工作，为了公司好，这一切都是值得的。公司是很需要我的！” 3种可能会伤害组织的厉害主管 这三类主管，基本是我所谓的“英明神武”的领导人，看似“全知又全能”！彷佛公司或部门中，不能一日不能没有这名主管。但其实这三类主管对企业而言，都是种伤害： 一言堂式的领导者 对于全知全能的主管而言，指挥命令快又有效、权威控制精准又有执行力。但水能载舟亦能覆舟，长期下来只会抹杀剥夺了团队成员的思考能力、责任与担当，而被剥夺者浑然不觉，形成“一切请主管指示”的人治企业－“一个强人”治理的企业。但除非领导者能“永生”，并永远连结世界的变化与创新、永远全知，否则总有一天会造成组织的问题。 老好人型的领导者 这类“来者不拒”主管，通常具备对处理业务的自信，也因此，相较于管理部属的心态与能力，他们反而更愿意直接承接部属的业务难题。简单粗暴的说，这是种咎由自取的行为，因为主管无法跨出“舒适圈”去学习新的管理角色，最终就是委屈自己累死自己，并伤害部门与团队的发展。 自认难以被取代的领导者 对于这类“刷存在感”的领导者，特别希望被人关注。他可能会因此抢夺部属的工作、责任与成长机会，也会从心里产生“非我不可、除我之外再无他人”的骄傲感。看谁都不顺眼，自然不愿意培养人才，而真正能力强的，也难以在他麾下久任。 Know－How弄好管理的诀窍 主管要能避免被自己的“英明神武”反噬，有三个方面的破解之道。 个人层面：自省反思，破解“骄傲与恐惧” 认识自己、自省反思，关注自己的骄傲感，是否让自己目空一切、对任何人都不满；关注自己恐惧感，是否使自己过度的去讨好特定人，忘却了自己的岗位任务重点、与部属职责的差异。切记，神像是人们端上去的、英雄是人们封的，我们不需要当神、不需要当英雄。 团队层面：打造“团队健康”，破解“一言堂” 你的团队是以什么样的方式来合作？团队的动能在主管身上，还是团队成员彼此之间？ 被《华尔街日报》选为美国“最抢手的商业讲师”的派屈克·兰奇欧尼（Patrick Lencioni）曾说：在多数不健康的团队要靠主管施压才能运作，但体质健康的团队里，同侪之间就能相互提醒、毫无保留的论证观点、提点督促。这样的团队就能避免一言堂、盲目从众、一窝蜂，主管也能取得完整的资讯，做出正确的决定。 组织层面：明定“职位价值差异”，破解“角色错位” 前面提到的三类领导者，都有一个共同错误，就是管理顾问拉姆·查兰（Ram Charan）所说：各级领导都会犯的最大错误就是没做自己该做的事，他交出的成果其实应该是他的下一阶主管该交出的。彼得·杜拉克（Peter Drucker）也说过：“管理者所以失败的最常见原因是：‘没有办法或不愿意因应新职位的要求改变自己（的工作重点、行为与方式）’”。 因此，对企业而言，必须说清楚、定明白：“企业从上到下，各级管理者彼此的角色差异，包括应有的贡献价值、工作的重点、应承担的绩效目标、工作时间的分配等”，简单的说，要能回答这个问题：（如果这些管理职存在的话）总裁、副总裁、总监、副总监、经理、副经理、主管、组长等，彼此之间有何不同？ 避免被自己的英明神武反噬，除了高度自觉与自我检讨外，打造一个正确的组织运作体系，让员工与管理者正确的发展与作事，才是企业能为人类创造的价值：让一群平凡的人，做出不平凡的事。 |
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来自： 一夕如风 > 《企业管理（对内）》
