领导群体素质结构

领导群体素质结构的构成是指领导群体素质结构的构成要素，这些构成要素即为领导群体素质系统的子系统，是领导群体素质结构的子结构。这些子结构包括品德结构、知识结构、智能结构、专业结构、年龄结构、气质结构等，从而构成了多系列、多层次、多因素、全方位的动态的领导群体素质结构系统。一个合理的领导群体素质机构应该包括以下几个方面：

一、优良的品德结构

品德结构是指构成领导群体的成员的不同思想品德倾向的排列组合。人们常用“德才兼备”四个字来字为衡量领导者是否称职的标准，而“德”则是核心。因为领导就是服务，每个领导者都要牢固树立“公仆”观念，全心全意为人民服务。但作为一个领导群体，领导者个人具备“个体品德”还是远远不够的，必须将具备不同思想品德的领导成员，科学地组合在一起，形成理想的“群体品德”，才可获得良好的领导效果。

在现实的组织管理活动中，领导群体的“群体品德”对组织的生存及其健康发展尤为重要。从个人决策与群体决策相比较的角度而言，个人决策的风险性往往随着领导者个人的品德、素质而定，即使出现错误，也易于纠正；而群体决策则不然，若是领导群体品德出了问题，一旦做出错误决策及行为，其不良后果往往是十分惊人的。经济生活领域中的集体腐败现象便是一例。因此，建构领导群体理想的品德结构是各级组织组建时应该认真考虑的问题。

领导人才的品德结构一般可划为四个层次，这四个层次相互联系，构成了领导人才品德的主要内涵。

(1)政治品德。指辩证唯物主义和历史唯物主义世界观，以及建立在这个世界观基础上的政治立场，代表无产阶级的先进思想等。

(2)思想品德。指以高尚的思想道德情操处理人际关系、公私关系，以正确的态度对待金钱、荣誉、地位以及其他物质利益，作风正派，廉洁奉公，等等。

(3)工作态度。指要有强烈的事业心和高度的责任感，兢兢业业，忠于职守。

(4)心理品质。主要指情绪饱满，胸襟宽广，兴趣广泛，意志坚强等。

在现实生活中，由于每个领导成员成长道路、受教育程度及工作经历的不同，其在“德”的四个层次上，也不可能均衡发展，而是明显地表现出 “各有长短”。例如，有的人政治立场十分坚定，工作态度也不错，但可能私心较重，过分注重物质待遇；有的领导者政治品德和思想意识都很好，但在工作态度上却缺乏强烈的事业心和高度的责任感；也有的领导者在“德”的前三个层次上表现都很好，但心理品质欠佳，心胸狭窄，人际关系难以打开局面，或是意志不坚定，一遇到挫折就情绪低落。上述情况，都使领导者个体呈现出不同的品德倾向，从而造成了领导群体素质结构在“群体品德”上差异，最终导致了领导群体性质和功能的不同。因此，在组建领导班子的时候，我们一定要首先考虑品德结构的优化配置，尽力在“德”的四个层次上，使优良的“个体品德”在质和量上都占据优势，从而获得良好的“群体品德”，它不仅会促进领导活动效能的提高，而且反过来也强烈地影响和制约着班子中每个成员的“个体品德”，使领导班子的品德结构形成良性循环的态势。

二、互补的知识结构

知识结构是指构成领导群体的成员的不同知识类型的排列组合。这里所说的知识，既包括书本中的理论知识，也包括实践经验知识。由于主客观的原因，每个人所具有的知识，其广度、深度、向度都是不同的。因而，在一个领导群体内部，要求每个领导成员都具有同等的知识素养是不可能的。即使由—些知识素养相近的人组成一个领导群体，也难以形成一个良好的知识结构。合理的知识结构应该是立体形式的，应由多层次、多领域知识素养的人按一定方式组合而成，并随着现代科学技术和社会经济的发展而不断发展。只有这样，才会形成一个知识结构相对合理的领导群体，并使每个具有不同知识素养的领导成员，都能各尽所能，各得其所。

三、优化的智能结构

智能是指人们获得知识及运用知识、经验解决问题的能力。智能结构是指领导群体内部各种不同智能类型的人的配比组合。弗兰西斯·培根在《论学问》一文中指出：“各种学问并不把它们本身的用途交给我们，如何应用这些学问乃是学问以外的、学问以上的一种智慧。”这就是说，知识与智能是密切相关而又不同的两回事。知识的运用离不开智能，而智能的培养和发展也离不开知识，但知识的多少和智能的高低不一定成正比。智能不能伴随着学习知识的过程自然而然地形成，必须有意识地培养和锻炼。所以在学习知识时，还应注意对智能的开发和利用。

智能可以以多种能力形式表现出来，如自学能力、思维能力、观察能力、研究能力、操作能力、表达能力、组织能力、创造能力等等。这些能力又相互影响、相互融合。具体到某些人身上，则可能某种类型的能力表现得较为突出，从而形成不同智能类型。大致说来，人才有发现型、再现型和创造型之分。发现型人才，善于观察，长于研究，可以从纷繁复杂的现象中产生灵感，发现问题；再现型人才善于操作，长于表达，可以把科学实验成功地再现，将理论变成现实；创造型人才勇于探索，善于创新，可以在前人经验与理论的基础上，有所突破，有所创意。当然，在现实生活中，这三种智能类型难以截然分开，而各种智能类型都具备的人才亦为少见。

一个有着科学智能结构的领导群体至少应由下述四种人组成：思想家、组织家、实干家和谋略家。思想家具有较强的分析综合能力和想象、判断能力，他头脑清醒、思想深邃，善于驾驭全局、明察秋毫、预测未来，从而可以深谋远虑，做出科学决策；组织家具有较强的指挥能力、控制能力和协调能力，善于发现和使用人才，协调各种关系，激发员工潜能，进行科学管理，可以统御队伍，组织活动；实干家具有较强的实施、操作能力，他思想开放、勇于进取，可以身先士卒，任劳任怨，为实现组织目标而兢兢业业、鞠躬尽瘁；谋略家具有运筹帷幄、决胜千里的能力，他善于发现问题，反应敏捷，忠诚地为思想家、组织家和实干家出谋划策。只有由上述各种不同智能类型的领导成员，按照实际需要科学合理地组配起来的领导群体的智能结构，才能形成领导群体的最佳群体结构，发挥最佳的整体效能。

四、配套的专业结构

专业结构是指在领导群体中，按其专业与职能的不同，形成一个比例构成。任何一个组织或团体都有特定的社会功能，要实现这一功能，其成员必须具有一定的科学知识。但是，随着现代科学技术和生产工艺的纵深发展，学科和专业不断地加速分化，分支学科越分越细越多。随着学科专业的高度分化，专业人才也越来越高度分化，对专业知识的掌握和研究也越来越难，往往需穷经皓首方成大器。因此，任何一项领导活动，都不可能由一种专业的人才去单独完成，必须经过精细的分工与高度的综合。这正是组建一个领导群体时，必须考虑其专业结构的原因。

列宁曾说：“要管理就要内行，就要精通生产的一切条件，就要懂得现代高度的生产技术，就要有一定的科学修养。”又说：“要管理，就必须熟悉业务，作一个出色的管理人。”从这里我们可以看出，一个领导班子应根据组织或团体的类型和各个成员的分工来建构合理的专业结构，主要应包括三种专业类型：一是管理型。现代领导必须懂管理，并且须具备高超的领导科学艺术。因为领导就是组织和指挥一群人向着既定目标前进的过程，领导者必须运用恰当的领导方法和艺术，合理组织，指挥协调，沟通控制，使得整个组织能够高效迅速地实现目标任务。二是业务型。领导者必须熟悉业务，要懂行。根据组织的性质和功能以及领导者各自的分工和职权范围，他必须掌握相关的业务知识。以企业组织为例，相关的领导者必须熟悉从企业发展规划、生产计划到人事、财务等管理，乃至销售和技术服务等各项业务。三是综合型。即指领导者必须具备一定的现代科学修养，经过必要的教育训练，具备一定的知识。一个领导班子应该对上述各种不同专业的领导成员个体按其所担任的职责，进行合理组合，形成一个互相调剂，门类齐全的领导群体，方能为实现一定的组织目标和任务创造有利条件。但是领导群体专业化，并不等于专家化。让专家去从事有关专业的领导和管理工作，确实有许多有利条件。但必须注意的是，并非任何科技专家都能做好现代领导和管理工作，因为领导和管理本身就是一门专业，因而，在理解领导群体专业结构时，也要注意用人所长，各得其所。

五、梯形的年龄结构

年龄结构指的是领导群体中不同年龄梯次成员的配比组合。任何一种人的群体，都是由不同年龄的个体组成，领导群体也是如此。年龄不仅是生理、心理功能的标志，而且也是人的知识、经验多少的标志之一。合理的年龄结构，是一个关系到领导群体是否具有旺盛的生命力和创造力，关系到领导群体成员的动态平衡及其能否发挥最佳效能的问题。它的基本作用是：一方面充分发挥各年龄区段干部的最佳智力效能，使其互补互促，形成整体功能，与所承担的职责相适应；另一方面有利于正常的合作交替，保持新老干部的自然接交。

领导群体的梯次年龄结构，是由适当比例的不同年龄区段的干部构成的整体。不同年龄区段的干部有不同的长处，在领导群体中所起到的作用是不同的。老干部久经考验，深谋远虑，善于应付复杂的局面；中年干部年富力强，兼有青老干部的长处，起着承前启后的桥梁作用；青年干部易于接受新事物，富于进取精神和创造精神。如果一个领导群体由同一年龄区段的干部组成，呈现为平面的年龄结构，就可能出现同步老化，精力不济，或者经验太少，处事困难。而三者的有机结合，既能发挥各年龄区段干部的最佳效能，又能使领导群体的整体效能与其所承担的工作任务相适应。

领导群体年龄结构的梯次性，是实现新老领导干部交接班的有效途径，可以使领导群体有条不紊地实现新陈代谢，保证领导活动的稳定性和连续性。对不同层次的领导群体，三者的比例可以各有不同，一般应使年富力强的中青年干部占多数或大多数。同时又要使领导群体梯次的年龄结构实现动态的平衡。

六、协调的气质结构

气质是指某个人典型的表现于心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点。气质具有极大的稳定性，虽然在环境和教育的影响下，气质也会发生某些变化，但是同其他心理特征相比，其变化要迟缓得多，“江山易改，秉性难移”讲的就是这个道理。而且，有某种气质类型的人，常常在内容很不相同的活动中都会显示出同样性质的动力特点。古希腊著名医生希波克拉底首先提出了四种气质类型学说，一是胆汁型，这种人一般精力充沛，情绪发生快而强，言语动作急速而难以自制，内心外露，率直、热情、易怒、急躁、果断；二是多血型，这种人一般活泼爱动，富于生气，情绪发生快而多变，表情丰富，思维、言语、动作敏捷，乐观、亲切、浮躁、轻率；三是粘液型，这种人一般沉着安静，情绪发生慢而弱，思维、言语、动作迟缓，内心不外露，坚毅、执拗、忸怩、淡漠；四是抑郁型，这种人一般柔弱易倦，情绪发生慢而强，感情体验丰富而不外露，言语、动作细小无力、胆小、孤僻。这四种气质类型无所谓好坏，任何一种气质类型在一种情况下可能具有积极意义，而在另一种情况下，可能具有消极意义，都是因时、因事而异的。

所谓气质结构，是指领导群体中各种不同气质类型的成员的配比组合。在现代领导活动中．领导者要面临和处理的事千差万别，即使是同一工作，也有不同的情况发生，所以领导群体应由不同气质类型的人组成。不同气质类型的领导成员搭配在一起，就可以协调组合，互补搭配，发挥各种气质的积极因素，弥补其中的消极成分；从而形成一个刚柔相济、动静共存的合理的领导群体素质结构。例如：在性格上，既要有开朗、活泼、善于交际的人，也要有沉着、稳重、长于运筹的人；在志趣上，既需广征博采者，也需专研深究者；在脾气上，既需热情豪放者，也需凝重老练者；在风度上，既需大胆泼辣、敏捷明快者，也需慎言慎行、柔中有刚者。总之，领导群体气质结构的协调效应，应以“个体气质”上存在的差异性为基础。

虽然，领导成员之间的气质协调和互补，只能在有益的气质差异中产生，但这种差异不能超过一定的“度”。否则，无益的气质差异，只会导致内耗丛生，失去气质协调的基础和条件。所以，构建科学合理的气质结构，应从实际出发，因人制宜，严格把握个体气质差异的“度”。