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晟世国藏告诉你销售也讲究布局：1987年，朱跃明高考落榜后与许多浙江人一样，做起了低买高卖的小买卖，骑着自行车将批发来的钮扣以粒计向小裁缝铺推销，从此开始了自己的“流通经销”生涯。 1994年，朱跃明成立了浙江商业食品饮料批发公司。在当时那些大型国营糖酒批发公司还坐着开票卖货、不送货时，他的业务员们已在市场中跑开了。由于存在着很大的资金风险，餐饮市场是大型国营糖酒批发公司一直不敢碰触，而朱跃明却将触角伸向了餐饮市场，并成功地在餐饮市场启动了自己代理的品牌产品——安徽口子酒，随后又代理了种子酒等几个徽酒品牌。但由于仅仅是一个地区代理，杭州市场深受窜货之扰，也没有与厂家签署相应的保护措施，自己辛辛苦苦建立起来的品牌效应，就这样为厂家做了嫁衣。不得已，他放弃了自己一手带大的品牌，一切从头来过。 1998年，朱跃明与新疆伊力特酒厂签订了40度以下伊力特酒的全国总代理协议，从产品包装，口感、品牌推广到营销策略完全由浙江商业食品饮料批发公司自己决定和操作。这一次，他没有忘记对自己的权益加以保护，与厂家签订了严格的保护条款：自己对厂家有一个销量保证，做不到，甘愿受罚；厂家违反了协议，则按前一年销售额的40%作为罚金。通过这种包销的形式，朱跃明曲线拥有了自己的第一个品牌。从此，他将一个纯粹的经销代理企业转型并将之定位于“品牌营销公司”。 20世纪90年代中期，他又代理了一些日本品牌的食品饮料，经常与三菱、伊藤忠等大型商社打交道，从中学到了日本企业经营企业是在走围棋，讲究的是布局，追求的是合作。 2000年后，公司的品牌觉醒：“商源”品牌超越产品品牌。 通过产品创新，提升“商源”品牌和个人品牌，通过“商源”品牌，将有潜力的产品形成品牌、名牌。经过一两年的倾心打造，伊力特已成为浙江市场第一畅销白酒品牌，在公司内部占据了70%的利润份额。通过伊力特，公司练就了一群精英，织就了一张网，验证了一些操作市场、打造品牌的做法，带来了区域市场经营的知名度。 近年来，定制、贴牌、买断经营被很多有实力的经销商采纳，尤其在产品日益同质化的酒水行业，由于意识到了品牌的力量，此风更盛。从经营别人的品牌，到某种程度上拥有自己的品牌，从一个纯粹的流通企业过渡到品牌营销公司，这是目前中国一些大的经销商的明显进步，也是他们在上游生产商和下游终端的合围攻势下寻求突破的转型方案之一。 2000年初，伊力特在杭州市场的成功引来了朱跃明更深层的思考：虽然伊力特是自己的品牌，不会失去它，但它如果不畅销了怎么办？自己代理的畅销品牌失去了代理权怎么办？——只能在尽快培养其他品牌的同时，打造一个属于自己的服务品牌，进而摆脱传统经销商被产品控制的命运。 2003年5月，为了建立一个全新、清晰的品牌理念，朱跃明将原来的“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，为企业规划出了让人一听就能产生共鸣、让人一看就眼睛为之一亮、让人一学就心领神会的经销商品牌主张和品牌识别。 新的理念为商源带来了全新的三位一体，全面的品牌观，通过产品创新，提升“商源”品牌和个人品牌，通过“商源”品牌，将有潜力的产品形成品牌、名牌，从理论的高度解决了人、产品、企业的矛盾。 “事业部+共享平台”模式增强张力：20世纪90年代初期，在那些国营大型糖烟酒批发企业中，是以品类划分组织机构的，分为糖科、烟科、酒科等，而当时朱跃明就以渠道来划分企业的组织机构，以商超、酒店、批发市场等不同业态来设立相应的业务部门，不同产品可以共享同一个渠道资源。 从1994年开始，商源迎来了一个快速发展期，代理的产品越来越多，而此时原有组织架构所隐藏的问题也显现了出来：在同一条通路上，由于强势产品为业务人员带来的利益多，而推广弱势产品则费力不讨好，因此，造成了强者愈强、弱者愈弱的局面；而同一个产品被分割在不同通路中，由不同人掌控，产品缺乏统一布局和整体形象树立；由于是条状分割，互有渗透，一个产品在一条通路中出现了账款等问题，将影响这个产品的整体运作。1998年后，由于伊力特的示范作用，朱跃明又接连签下了几大白酒、葡萄洒、啤酒品牌，但直至2003年，走的还是与以前一样的道路，因此，同样的问题又出现了。2003年后，商源引入了全新的基于共享平台上的事业部来解决这个矛盾。每一个品牌对应一个事业部，由事业部负责产品在所有渠道上的推广。现在，商源共有十大事业部。 虽然所有事业部都是独立运作一个产品，单独进行财务核算，但并不离开公司整个的体系，而是共享商源的企划体系、配送体系、物流体系、管理体系、财务体系平台，使资源得到最大利用。事业部之间是一个完全竞争的机制，每个事业部有自己的成本核算，但又必须合作，因为各个事业部之间有很多如客户资源一样的共享资源。这种模式可以在新产品中得到迅速拷贝，一个新的事业部很快就可以被组建起来。 “事业部+共享平台”模式在组织架构上为商源规模和产品的扩张打好了坚实的基础。 资本经营路径：在2000年之前，商源一直在杭州市场。2003年，在非典时期，商源与金华、宁波地区的经销商组建了合资公司，将网络扩展到整个浙江省。2004年，又通过合资手段，将商源的网络扩展到了华东地区。商源与金华、宁波地区经销商所组建的合资公司，不仅为商源扩展了疆土，也为合作的当地经销商带来了前所未有的发展。网络资源的不断对接和扩张，使得商源的产品也冲破了地域限制，伊力特从一个杭州白酒市场的领先品牌成长为华东白酒市场的佼佼者。在中国市场上，经销代理企业往往由于地源优势和多年的耕作，积累了雄厚的地域资源，因而成为区域强势经销企业，但这一点反过来又限制了这些区域强势经销企业跨区域的发展。 目前，在中国本土流通领域，许多经销商都想实现跨区域经营，但往往会采用产品代理、组织联盟等以简单契约来维持的松散型、半紧密型的合作，在不同个体利益的冲突下，合作平衡很容易被打破。在这一点上，朱跃明用资本这个最有效的手段将个体利益变成了集体利益，合作牢不可破。不过，组建合资公司的资金并不来源于商源食品饮料公司，而是来源于商源投资有限公司。 2003年5月，商源投资有限公司成立，主要的工作是投资商源食品饮料公司在其他区域与当地经销商共同组建的企业，并对商源食品饮料公司其他下级经销商提供融资服务，后来，在商源这驾战车上，商源投资有限公司成为加速器，不断衍生出了新的价值。现在，商源浙江中心城市网络已经形成规模，并向下延伸到二级城市，形成了浙江大网络；浙江大网络和福建、上海、江苏的网络拼接成了华东大网，朱跃明期望商源最终能形成全国大网，形成民族商业企业大网，来抵御跨国流通巨头的冲击。 “共好”理念塑造“企业集群”：随着越来越多、越来越庞杂的合作伙伴纳入到商源体系，没有商业文化贯穿的商源将没有灵魂，来自不同背景的人才在没有商业文化的氛围中很难做到文化融合和价值认同。只有在“共好”的商业理念的引导下，商源才能最终成为一个真正意义上的超级经销商。 2003年，随着“商源企业集群”的组建，商源正式提出了“共好”的商业理念——“引领行业潮流，创造共好境界”。 通过资本经营，商源建立了与其他区域经销商新型的紧密合作平台；同样，商源目前与一些厂家也建立了合资公司，共同经营所代理的品牌；对于现在的事业部，朱跃明计划在未来辅之以资本手段将其转换为销售有限公司，让更多的商源人成为在商源平台上发展的老板，留住人才。 |
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