|
在公司中积累了一定的资质和能力，从专家变成管理，升职成为主管，新晋主管/经理在一开始的时候往往会难以迅速领会他们管理的角色，每多人从业务骨干转变成管理者时会面临着一些困境，比如不习惯管理别人的绩效，比如缺乏建立对上对下的沟通能力，常常也会因为自己的比下属更擅长某个技能，从而直接插手下属的工作等等问题存在。 那么新晋管理人员该如何快速地从业务骨干转变成管理，在转变的过程中，我们需要注意什么，微小憩根据自己的咨询经验，简略地带各位小伙伴过一遍。 修已从业务骨干转变成主管，这是身份上的一个转变，这个转变会给新晋管理者带来价值观上的转变，到了管理的层级，我们需要弄懂什么事情对我来说是最重要的，这就是需要我们清楚地知道自己担任的角色是什么，我们肩负着什么样的使命。 在业务骨干的时候把本职业务做好最为重要，但作为管理者以后，工作的重心更多提协调并指导下属把活做好，这就意味着我们需要面临时间观念的转变，我们需要考虑我们的时间应该花在哪些重要的事情上面。不能再像以前一样独自把问题处理好，而是需要带领并教导员工共同把问题处理好。 以前自己只需要负责好自己的事情，现在需要协调和培养下属把事情做好，这就需要我们需要具备哪些管理技能。作为基层主管，我们得起到基石的作用，能过跟上级沟通并获取任务，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成，这就涉及到管人和管事两个方面。 管人① 上下沟通 基层管理人员需要面临两个方面的沟通，一个是对自己上司的沟通，二是对自己的下属沟通。 对上沟通，我们需要读懂领导的意思，在上级安排任务时，我们需要清楚任务的目标是什么，在执行任务的过程中，我们需要及时地汇报任务执行情况，遇到问题时要巧妙地向领导请教，从而赢得他的好感，在任务完成后要及时向领导汇报。 对下沟通，我们要善于运用鼓励和赞扬来激励团队士气，当下属在工作中出现失误时，要做有效的批评，这样才能够让下属心悦诚服地跟随你。当下属有抱怨时，需要弄懂造成抱怨的原因，处理好员工的心情，再解决他的问题。 ② 委派任务 对下需要准确地下达指令，做什么任务，由谁做，什么时候做，该如何去做等等都需要准确地下达，并适时运用赞扬和鼓励来激励团队士气，让团队更好地完成任务。 同时需要注意的是管理者并不是把任务丢给下属，而是要承担比下属更多的责任，让下属知道你是他们的后盾。 管事① 目标计划 基层管理者负责的是短期的目标和效益负责，当我们接到上级安排任务时，我们需要对于任务需要制度好计划，然后根据计划进行逐级分解。 制定任务计划时，我们需要清楚地知道任务的目的，然后把根据部门成员情况，把任务分解成若干个小目标，每个小目标完成时间，在团队内部形成月目标，周计划，日结果的操作模式进行管理。 ② 问题处理 任务执行过程中会遇到各种各样的问题，这也是新晋管理会遇到的难点之一。当我们发现问题时，是由哪些因素在哪些场景中发生的，然后分析问题的性质，弄懂问题之间的联系，从而确定处理这个问题要达到什么样的结果。 上面所提到的都是以框架为主，因为新晋经理的课程详细讲解需要好几天，在这里把框架给到各位小伙伴，有心思的小伙伴可以自行进行完善，如遇到不懂的或者关注并私信我咨询，希望我的回答可以帮助你。 微憩，让你职场升职加薪更容易。 点赞，是对我最大的鼓励；留言讨论，让你我相互进步；关注我，让你我不断成长！ 微憩，让你灵魂不再荒芜！ |
|
|
来自： Teargirl1dt6sc > 《文件夹1》
