课程领导| 究竟怎样才能推进课程建设呢？课程领导的五个策略

导读

校长作为促进学校达成课程目标的领导者，宜采多元适切之课程领导策略，带动课程发展委员会，将学校视同课程发展的基地，透过情境分析、愿景建构、方案设计、执行实施与评价反馈等具体行动策略，提升学校课程发展能力。本书特别建议采纳课程研究的SWOTA之行动策略、身先士卒之行动策略，课程规划的提名小组之行动策略、共塑愿景之行动策略，课程设计的教师专长之行动策略、团队整合之行动策略、学生中心之行动策略，课程实施的专业发展之行动策略、增强沟通之行动策略，课程评价的因势利导之行动策略、行动研究之行动策略，作为校长透过课程领导达成学校课程发展永续经营的具体建议，可为教务主任、教学组长等其他学校行政主管提供进行课程领导之参考。

，包括情境分析的课程研究、愿景建构的课程规划、方案设计的课程设计、执行运作的课程实施、评价反馈的课程评价等课程发展过程中的课程领导策略，说明如下。

一、透过课程领导，进行情境分析的课程研究

就课程研究的情境分析而言，需研究影响学校课程发展的优劣机会与威胁等内外在的动态情境因素，推进学校课程发展需求评估的行动策略，以了解学校课程发展的问题与需求是什么，以及如何去分析情境。

(一) SWOTA之行动策略

校长召开课程发展委员会，进行学校情境分析的课程研究，协助学校成员透过优势（Strength）、缺点（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）、未来行动方向（Action）等SWOTA的分析，针对学校发展沿革、学校位置、学校规模、学校环境、学区背景与学校组织文化等层面进行学校基本数据整理，协助该校同仁重新认识学校的优点、缺点、机会、威胁与未来可能的行动方向。然而，若只有评估内外在环境的SWOTA思维是不够的，身为校长，尚有其他的策略考虑。

(二) 身先士卒之行动策略

如没有任何初步研究，就进行课程发展，将耗时且费力甚至讨论不出结果，故学校本位课程发展的初期，校长身为课程领导者需付出较多的心力。校长需在开会前做好完善的准备，如准备相关资料与腹案；在会议进行时则会引导教师表达意见，在教师表达意见之后也都会有所反馈；若讨论呈胶着状态，校长将视会议进行的状况而调整流程，如暂时休会让教师们享用咖啡茶点，并暂时离开，让教师们自由讨论。同时，透过鼓励、引导教师发言，提供适当的反馈与弹性讨论空间，营造全体参与的讨论气氛。

课程发展委员会成员的分享讨论是相当重要的，因此在进行分享讨论之前，校长可先想出几个值得教师讨论的议题，引导教师在会议中进行讨论。经过多次的讨论与分享后，教师会渐渐地培养起主动与他人讨论分享的习惯。随着分享讨论的机会增加，组织内部会逐渐形成一种信任、安全与开放的组织气氛，进而让更多教师参与分享与讨论。学校往往具有保守且寻求稳定的气氛，面对这样的情况，若没有领导与管理的适度运作，课程与教学的实践将无从改变，故为了提高课程质量，校长就有必要突破过往的保守且寻求稳定的气氛，而积极营造主动创新与支持信任的学校气氛。信任与支持的学校气氛可以建立成员的自信心，让他们对于课程的发展更乐观、更具有热忱，并提升其接受挑战的战斗力。

二、透过课程领导，进行愿景建构的课程规划

就课程规划的愿景建构而言，需透过课程研究的情境分析与需求评估，导出学校共同愿景与整体课程目标深思熟虑的构想与行动策略，以作为规划学校课程计划架构与进程之参考依据。

(一) 提名小组之行动策略

校长担任课程发展委员会召集人，亲自向课程发展委员会成员说明打造学校课程愿景过程的意义与重要性，并且强调未来将会使用课程愿景来规划课程计划、设计方案，并作为评价课程之参考依据。

情境分析之后，校长可利用课程发展委员会以一人提供三个愿景的提名小组技术，并在考虑适切性与可行性后，进行学校愿景的票选。确定学校愿景后，商请该校具备美术专长的教师根据学校愿景创作学校标志，并将学校标志放置于学校穿堂、布告栏等醒目处，让全校师生能够很容易地看到学校愿景，提醒师生朝向学校愿景迈进。但是，学校愿景有其动态发展的可能性，因此，应该邀请学校师生持续参与学校愿景的讨论。在此愿景规划过程当中，应了解学校的共同愿景是全体师生及家长所共享的未来远景，是一种对学校教育发展的共同期望。

(二) 共塑愿景之行动策略

愿景目标可激励教师去激发学生学习、引导课程改进，是带动教育革新的关键动力，故校长要提高课程质量就应该塑造学校愿景目标，以作为成员共同努力的焦点。愿景目标制订后，课程领导者要不断地检视愿景目标，以确保愿景目标可以持续地反映学校成员的理念。

校长可以透过课程发展委员会，共同进行学校整体课程的长程规划，重视未来愿景目标，以引导课程革新的实施。如果课程发展缺乏愿景，其最后结果将欠缺愿景方向的指引。若校长未能提出愿景建议，则学校人员并无法确知其教育价值的立场，不知往何处去，或不知如何评量其成果。因此，建构愿景是改进课程的基本任务。

而且建立学校本位课程发展共同愿景的过程，不只是参与课程发展人员的作文比赛而已，尚需要透过课程发展的具体行动加以实践；学校共同愿景的建构，是一个公开并且合法化的过程；并且，学校的共同愿景必须透过具体可行的目标计划，转化为落实执行的具体课程方案行动，才能达成理想的共同愿景。值得注意的是，校长可以以读书会的方式带领同仁详读课程纲要，以确定该校的课程发展方向合乎当前课程改革趋势，并提供初步构想与处室主任、相关教师协商讨论；而且，在决定某项课程目标时，宜先考虑课程目标的必要性，再考虑执行实施的可行性。

三、透过课程领导，进行方案设计的课程设计

就课程设计而言，根据课程纲要的规定，学校需在课程发展委员会之下设置成立各学习领域课程设计小组，进行课程方案设计。宜根据学校的条件，如社区情况、学校师资与设备、学校愿景、家长的期望、学生的需求与兴趣等，结合学校与社区资源来发展课程。如此设计的课程方案，才符合学生的需求与兴趣，并能获得社区家长的认同。

(一) 教师专长之行动策略

校长透过课程领导，带动学习领域课程小组，于学期上课前完成学校课程计划，设计教学主题与教学活动，并由教师依其专长进行教学。其课程领导的具体行动策略，乃鼓励教师扮演课程设计者的专业角色，成立课程设计小组，设计各课程方案目标、教学大纲与进度，编选教材，发展教学活动与评量工具，设计教学资源配套措施、试用其可行性并加以修正，确定学校课程的内容。学校的教务主任、课务组长、教学组长、学年主任或领域召集人是最接近教育现场的课程领导者，他们应该最能够贴近教师并且了解师生在教学情境当中的需求，因此，他们的课程观点是课程设计当中非常重要的参考指标。

在学校教科书的评选方面，如能在尊重教师专业的原则下，由各年级各学习领域教师共同讨论之后评选教科书，比较容易获得学校教师的认同。其次是各学习领域与弹性学习节数，在不违反课程纲要规定的百分比例之下，透过讨论绘制课程架构图，有助于成员对九年一致课程整体架构的了解。

(二) 团队整合之行动策略

发展学校本位课程，对教师来说是一项新工作，在教师能力不足的情况下，以团队方式规划课程是可行的办法。因为同一学年教师上课时数相同，且对该年级学生的学习状况有相似的了解，较容易找出共同讨论的时间，也较了解该学年学生的程度，因此，可将同一学年或同一学习领域的教师组成一个教学群，成为一个课程发展的团队，共同进行课程规划。为了让各个学年教师设计出来的课程不会重复，兼顾纵的与横的连贯，校长可透过课程发展委员会进行教师课程设计方案的整合，连结不同学年的课程活动，整合各学年课程规划，避免重复与不连贯，让学校的课程方案更具有整体性。

(三) 学生中心之行动策略

课程是学生和教师经验的集合，因此，师生是课程方案设计的主角。在整个课程发展过程中，师生都是学习者，故领导者在设计课程方案时必须要以学习为中心进行设计。设计课程方案的过程中，要搜集可靠的数据，并将其组织成为课程方案的知识基础。在此知识基础下，兼顾资源与限制后，可以选择调整现有的课程方案或重组课程方案的方式，进行课程方案设计。不管是调整或重组课程方案，都要以学习为中心。

四、透过课程领导，执行运作的课程实施

就课程实施而言，有必要透过校长课程领导，协调学校全体教育人员落实课程实施，因为课程创新很多时候被视为失败，其实不然，其实是它们从来没有落实过。就课程领导的具体行动而言，首先强调理念沟通，举办教师进修研习，增进其实施新课程的认知层次与使用能力层次，使教师做好课程改革的充分准备。因此，校长所提供的支持和协助是导致真正变革的重要因素。

(一) 专业发展之行动策略

教师在课程发展的过程中，需要在理论知识与实务技巧上有所改变，故教师开始专业发展是迈向高质量课程的过程中所必要的。多数教师并没有专业发展的观念，也很少愿意主动进行专业发展。为了让教师们重视专业发展，校长要主动搜集并分享资料，让教师对现阶段教育的新信息产生兴趣，进而成为主动了解新信息的学习者。校长要制造教师学习的机会，包括校内与校外两方面。校内主要是举办研习、组织教师读书会、开展实务经验的分享与讨论，鼓励教师继续进修并提供教师至校外演讲与教学演示的机会。

校长不以强硬手段进行教师专业发展，而以循序渐进、耳濡目染的方式渐渐改变教师。先搜集数据、安排研习活动，让教师在接受新知的过程中，逐渐了解自己知识的不足，进而开始思考如何增进自己的专业知识技能，慢慢地，教师就会愿意主动进行学习。校长可召集教师组成教师读书会，并举办由校内教师主讲的研习，为校内教师提供主动搜集课程相关信息与公开发表的机会，促成教师团队研究风气；也可广开沟通的途径，让教师发声，分享彼此的课程教学经验。

教师也可以将所遭遇的问题提出来，与其他教师脑力激荡找出解决之道，由许多思考方法不同的成员组成的团体，将会产生更多创新的力量，比自己独自思考发挥更大的效用。

(二) 增强沟通之行动策略

校长最好能透过课程领导，与相关行政人员协调沟通，使其做好足够的行政支持准备；向学生与家长进行课程方案之宣传，使其充分理解课程改革的主要方向与具体措施；进行教学准备及情境布置，按课程方案之计划实施教学与各项行政支持措施。特别是在课程实施的过程中，应继续针对中小学九年一致课程问题召开家长座谈会，借以双向沟通九年一致课程的问题，解除疑虑。

另外，校长可以利用正式的学校通知单、学生家长座谈会与非正式的沟通机会，向家长沟通、传达学校课程发展的信息，让家长明确知道学校课程发展的情况。校长应尊重教师教学的自主性，在实施校内教学观摩演示时提供教学改进意见，以确保教师教学实施的质量。为了让更多家长投入学校活动、关注学生学习状况，可以赠送书籍的方式，提高家长参与率，并为家长提供学习课程改革相关理念的机会。

五、透过课程领导，进行评价反馈的课程评价

就课程评价而言，学校课程评价在于透过行动策略搜集适当而充分证据，以判断并改进课程过程与成效，结合教育行动研究，建构不断循环的评价系统，以发挥评价与反馈的功能。校长课程领导的具体行动，乃透过形成性与总结性评价，检讨学生学习成效、各课程方案教学成效与行政支持措施成效；总结评价课程之成本效益，考虑正式与非正式课程等课程方案的影响；分析各项成效评价资料结果，修订学校整体课程；总结课程发展成果与经验，作为审查新一年度全校各年级各领域学科活动课程计划之依据，使其能有效进行课程发展的永续经营。

（《核心素养：课程发展与设计新论》 华东师范大学出版社 2017年6月第1版 黄光雄 蔡清田 著）

文章来源 | 教育文摘周报

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