项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
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独特的产品、服务或成果。开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标指的是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的服务。可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果：
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一个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版，也可能其本身就是新的最终产品（例如一个最终产品缺陷的修正）；
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一种独特的服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）；
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一项独特的成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）；
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一个或多个产品、服务或成果的独特组合（例如一个软件应用程序及其相关文件和帮助中心服务）。
某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍具备独特性（例如位置、设计、环境、情况、参与项目的人员）。
项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
项目的例子包括（但不限于）：
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为市场开发新的复方药；
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扩展导游服务；
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合并两家组织；
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改进组织内的业务流程；
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为组织采购和安装新的计算机硬件系统；
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一个地区的石油勘探；
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修改组织内使用的计算机软件；
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开展研究以开发新的制造过程；
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建造一座大楼。
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临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束：
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达成项目目标；
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不会或不能达到目标；
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项目资金缺乏或没有可分配资金；
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项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示）；
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无法获得所需人力或物力资源；
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出于法律或便利原因而终止项目。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。项目可能产生与社会、经济、材料或环境相关的可交付成果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的可交付成果。
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项目驱动变更。项目驱动组织进行变更。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标（见图 1-1）。在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。
有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。通过成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特定目标。关于项目管理和变更的更多信息，请参见《管理组织变更：实践指南》[6]。
图 1-1组织通过项目进行状态转换
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项目创造商业价值。PMI 将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。在商业分析中，商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报（参见《从业者商业分析：实践指南》，第 185 页 [7]）。
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
有形效益的例子包括：
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货币资产；
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股东权益；
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公共事业；
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固定设施；
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工具；
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市场份额。
无形效益的例子包括：
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商誉；
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品牌认知度；
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公共利益；
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商标；
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战略一致性；
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声誉。
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项目启动背景。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些基本因素说明了项目背景，大致分为四类（见图 1-2）：
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符合法规、法律或社会要求；
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满足相关方的要求或需求；
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执行、变更业务或技术战略；
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创造、改进或修复产品、过程或服务。
图 1-2项目启动背景
这些因素会影响组织的持续运营和业务战略。领导者应对这些因素，以便组织持续运营。项目为组织提供了一个有效的途径，使其能够成功做出应对这些因素所需的变更。这些因素最终应与组织的战略目标以及各个项目的商业价值相关联。
表 1-1 展示了如何将示例因素归入一个或多个基本因素类别。
表 1-1促成项目创建的因素示例
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