 整理 杨旭锋 人力困境，可以说是当前制约连锁药店发展的核心因素之一。尤其是对于县域中小连锁而言，面对这一问题往往是“心有余而力不足”。针对此，在2018西鼎会上，湖南海元堂医药企业管理有限公司总经理李彬的一份人力资源建设的建议性报告引起了现场1000多家连锁老板的高度共鸣。到底老板应该如何看待人力问题？如何破局？以下为根据现场演讲整理，分享给你：  李彬丨湖南海元堂医药企业管理有限公司 总经理 谈到人力资源，大家一定会问，人力资源应用的核心思想是什么？其实很简单，人力资源核心思想用一句话总结，就是把员工的目标实现了，顺便把企业的目标实现了。做人力资源时首先想如何实现企业目标，再就是实现员工目标。现阶段，企业越来越重视人的建设，重视人才管理，这就是人力资源核心的体现。  人力资源困境：缺人、缺专业、缺机制 首先，谈一下县域连锁人力资源现状，主要面临三个问题：专业问题，人才匮乏以及培养机制问题。 1、据中康资讯相关数据显示，当前零售药店员工专业率约56%，换言之，约一半的员工都不是医药学专业的，县域药店专业率更低； 2、药店人才比较匮乏，优秀的人才都往一线城市和省会城市集中。 3、第三个是人才培养机制。县域药店的人才培养机制不健全，尤其是选人、育人、用人随性很大，几乎没有培养机制和梯队建设，全凭人员自然成长。 如何选人用人，一个理论不可忽略，那就是马斯洛理论。马斯洛理论五个基本需求，生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。掌握了这五点，用人上肯定能得心应手。 面对人力资源困境时，县域药店老板们大多会选择自己解决，大概有三个套路： 1、老板们寄希望于外聘的职业经理人来拯救企业，结果失望大于希望。 2、内部培养，但这确实需要一个过程，一时间很难达到预期的专业水平； 3、老板们自身学习，到处寻求思路与办法，但是政策变化快，学不及变，探求无果。所以这三个套路基本找不到方向，这是目前面临的瓶颈。 针对县域药店在人力资源的困境，应该如何设计企业运营机制？这里介绍四种基本的育人方式和四种常见培养方式： 1、学分制：适用于各岗位晋升指标 2、师徒制：适用于各岗位，简单粗暴高效 3、标准量化制：新员工、店长 4、一对一帮扶制：店长-店长/总部-门店 解题与破局：给方向、给动力 如何设计育人机制，是有一个通用准则的，就是立足人力资源板块，从人力向资源转变。举个例子，A级人才如何才能够到达B级人才？这个当中需要解决两个问题。 第一个问题是方向，如何实现A到B的过程当中，很多时候还要关注另外一个点，就是人的欲望远远大于人力。人力资源由人变成资源，一定要把人的欲望发挥到极致。 第二个是动力问题。要解决动力问题，则主要需聚焦三个点。一企业文化，二薪酬体系，三股权共享模式。 方向问题如何约定？ 方向问题如何约定？从人力资源角度看，可以企业愿景，组织架构，生涯规划，以及岗位分析，绩效考核这几个方面来进行约定。下面重点了解方向问题五个板块的内容。 第一个是如何设计企业的愿景。每一个企业都应该有一张企业的愿景图。这里面图包含内容大家可以简单从文字看到。应该如何设计这个图，要解决几个问题。第一个问题老板要做三件事情。 1、做梦。要有梦想，每个员工都希望这个企业能够朝着更好方向前进，所以要有梦想。 2、要讲故事，每一个老板其实都有一部辛酸历史，只是很多人不愿意讲罢了。 3、分钱，把分钱模式一定要做好。老板的行业忠诚度，要让员工看到你对行业是忠诚的，有三个标准。第一有自营店，否则很难形成自己的忠诚度，因为说走就走。第二点是自有库存，第三点是有自己的管理系统。这是第一点设计企业的愿景。 第二个设计企业的组织架构图：  第三个是职业生涯通道规划，也做了一个模板，大家可以了解一下。这模板有几点要求，第一点千万不能做单一通道，至少有两到三条路，而且必须有专业的通道和管理通道，两条通道必须分开。第二点要都能够达到顶层，第三点是要让每一个人都能够可以成为股东模式。第四点，通道与通道之间，横向可以转岗。  第四个是制定工作分析表。这是我们整个架构图当中一个核心纽带。 第五个绩效考核。如何设计绩效考核--门店？关于绩效考核，我们主张使用KPI关键指标考核方式。设计考核标准有三项基本要素。要把指标分解到以下三个方面，第一个销售业绩指标，第二个日常行为指标，第三个培训学习指标。 如何解决动力问题？ 如何解决动力问题？可以从三个方面入手 一、打造企业文化，县域药店如何打造企业文化？什么叫做企业文化，企业文化包含哪些部分？总结一下可能主要包括三个基本部分。第一外在看得见的，墙上应该有标语。第二点是看不见的，这一种主要体现关爱以及公益活动上面，第三点要内外兼得的。 县域药店如何打造企业文化： 第一要培养员工的感恩之心，让员工对企业认可，感恩。 另外很多企业开始做康孝基金，公司存一部分钱，员工出一部分钱。寄给员工父母亲，这一种事情效果非常好，屡试不爽，很多企业做了以后效果很好。 第二个薪酬，薪酬由两部分构成，第一部分是薪第二部分是酬。薪是钱，筹是荣誉，名誉这些东西。所以我们把薪酬两个事情结合来看，有一句改一改，原来我们讲金钱不是万能，没有金钱万万不能。这个话倒过来讲，没有金钱万万不能，但是金钱又不是万能的，有时候学习和感恩也是一种很好的方式，非常有效。 薪酬改革是每一个企业改变的传统模式，甚至实现企业升级的必由之路。薪酬改革要注意几个原则： 1、薪酬改革先吹风、写好制度问员工 2、发展粉丝，成立薪酬小组 3、层级薪酬：五级十八岗 4、分解薪酬组成结构 第三点就是如何通过股利共享模式，将人才用到极致。首先要正确认知股利共享经济，以下几点可以帮助大家更好的认识： 1、人的离职跟道德品质没有直接关系，跟人性需求有关系，人性只能顺应，而不能被忽视或磨灭。 2、股权的功能主要包括：分红、升值、溢价。 3、股利有身股（干股）和银股（实股）两种模式，身股不花钱，不工商登记注册，银股必须花钱且工商登记注册，也可用注册持股平台持股。 4、融资的资不仅是指资金，还包括人才、渠道、资源等。 值得注意的是，总部与门店应设计好股利共享模式。首先解释一下总比例，取系数。如何让大家都有股份，参与到企业管理中来？首先，把公司岗位分成前台岗位后台岗位。前台岗位，大概占整个公司25%的股利。前台25%，后台10%。结合各自公司情况可以做对比和参考。整个前台岗位和后台岗位，两个总和加起来大概是30%到35%。所以一般来讲老板大概在35%左右。剩下的35%左右，用来做员工激励。所以分别给前台部门和后台的岗位部门都有标准。 再者是门店突围，门店身股模式四种。第一种承包制，第二种身股制，第三带教制，第四是创业制。 承包制： 1、符合条件允许承包 2、需要缴纳承包保证金 3、按照自营店模式管理 4、利润需要缴纳承包金 5、需要承担亏损 身股制： 1、符合条件给予身股激励，公司与个人共同投资，一般按照公司：个人=8：2比例 2、不需要缴纳保证金，但要每月完成销售指标，即可享受公司期权，连续3年达标，可转为银股 3、按照自营店模式管理 4、每年分红享受定额分红，如0.1%=15万 5、需要按比例承担亏损 带教制： 1、符合条件允许带教 2、不需要缴纳保证金 3、按照“师傅带徒弟”模式管理 4、利润按照“三级奖励模式”分配 5、不需要承担亏损 创业制： 1、符合条件允许创业 2、需要按照库存金额比例缴纳投资金 3、按照自营店模式管理，创业人享受一定比例的管理分红 4、利润分配按照“管理倾斜原则”，即创业人享受类投资股+管理股的模式 5、需要承担亏损，但清算时只需按照类投资比例承担 （根据2018西鼎会公开演讲整理，未经本人审阅） ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ |
|
|
