对哈佛评论采访海康威视CEO胡扬忠的内容解读

哈佛评论在采访海康威视现任CEO胡杨忠时，问了几个普适性的问题，从公开的采访稿看，内容都是点到为止，但不妨碍做进一步的分析。

以下，我所分析的都是错的：

1、公司竞争力是根本

哈佛评论问海康威视的发展大致有几个阶段时，胡扬忠的答案是：

“没有明显阶段，自然而然发展的。”

纵观主流安防设备厂商的发展历史，海康威视还是明显的抓住了几个新增长点。从板卡，到DVR，再到前端，每一步都找准了市场节奏。

自然而然的意思，暗示着当时对公司的发展方向是清晰的，切换动作没有经过大的波动，让人感觉很自然的过渡了。

新的增量市场都是在原有存量市场上长出来的，实现了完美的增长曲线。

哈佛评论在问海康有哪些核心能力，让它可以保持高速成长和领先的时候，胡扬忠的回答是：

活下来，老想着活下来。技术、产品、渠道都在变化，包括管理。

这个和接下来的问题：“作为行业老大，是否担心被其他新进入者颠覆吗”

把这两个问题合并起来看，其实是在拷问海康的“护城河”在哪里，有了坚实的“护城河”，就能持续领先对手，保持持续的快速增长。

胡扬忠的明确表示：

这个行业已经定型，多年的技术积累，整个行业链条的布局，用户的认可，这些都给后来者增加了极大的成本。好的技术虽然能一时打动客户，但真正落到需要时间，这是新进来的厂家无法做到的。

视频技术的积累、产业链的布局、品牌的影响力，这些都是看不见的成本，的确是龙头企业实实在在的“护城河”，所以当软件厂商、通信厂商、互联网厂商带着云计算、用户体验、人工智能等新技术、新模式试图进来的时候，都无法形成大的威胁。

这里需要特别强调的是品牌的影响力，视频安防领域的龙头企业，在用户心智中的定位是影响巨大的，不可避免的获得了更多的参与权和忠诚度，这对外来者产生了很大的抵制作用。

需要强调的是，这个品牌影响力，现在还局限在ToB领域，在民用市场还没形成，主要的原因是应用场景还不够清晰，或者说具体细分品类还不够成熟，所以这也是后来很多互联网企业争相试水的领域。

另外，很多时候，外来着也尝试技术创新来颠覆这个行业，但跨行业的厂商很难理解安防这个行业到底是怎么玩的，更多的只是概念的刷新，最后的确如他所说，落地是很困难的事情。

在问到海康的商业模式有什么领先的时候，胡扬忠的回答是不走寻常路的：

我不太理解大家谈的商业模式，企业的目的就是创造客户，用差异化竞争去提升竞争力，还是回归到产品和服务上去，找到自己合适的位置，做得更有效。

很少公司领导会避开商业模式这个问题的，特别是销售出身的。

主流的安防设备厂商，也都是靠生产产品，建立销售渠道来盈利的，大部分项目还是依托工程商来实施交付，所以整个行业有了很好的生态链。

在问到海康未来的战略增长点的时候，胡扬忠的回答是明确的：

对视频数据的结构化分析，进一步挖掘客户价值，从安全需求切入到客户业务需求中去。

这是安防主流设备厂商核心技术竞争力的体现，所以查看这些主流厂家的定位都是“以视频为核心”，这是看家的本领，重要的“护城河”。

以前技术上难以实现结构化分析，现在随着AI技术的发展，大量的智能算法从前端设备到后端智能，都极大的提升了视频结构化的能力。

在业界，算法不是AI时代的核心竞争力，而是数据。

也就说，谁掌握了数据，谁就能推动AI在这个行业的智慧化快速落地。所以很容易推断出，安防行业主流设备厂家在接触视频数据上是得天独厚的，能比任何厂家更方便地接触到数据，让算法可以更快得到训练，让人工智能真正在安防产业上落地。

谁拥有大数据，谁就能领先一步实现人工智能的应用阶段探索。

记着紧接着问了一个问题：“如何确定海康智能化发展的战略是正确的？”

这个问题是一环扣一环的，因为海康是龙头企业，一旦前面没有领头的企业后，一切都要自己探索，风险性就更高。

胡扬忠是如是回答的：

没有人能事先预测它是正确的，只能通过结果来判断。从智能的投入回报看，16年就有了不错的回报，所以在17-18年还会作为最重要的事情来推动智能应用化落地。

所以，智慧化发展已经被初步证实是正确的方向，现在随着算法准确率进一步提升，面临的挑战是在行业应用上实现智能化落地。

换句话讲，从技术探索、产品探索已经转型到应用探索了。

关于公司竞争力，记者问了最后一个问题：“怎么实现差异化？”

落脚点还是在产品和服务上，因为再好的商业模式，如果没有产品和服务来保障差异化，就容易被复制。

商业模式是思想和运营层面的东西，具体交付是靠产品和服务，一个商业模式可以快速、低成本的复制到另外一个公司，但差异化的产品和服务，特别是加载了核心技术的，基本很难。

所以差异化必须建立在足够高的“护城河”基础上。

2、海康是一家软件公司

哈佛商业评论问胡杨忠问海康是如何洞察用户需求的时候，他没有按套路出牌，从上而下，从战略层面来解读，而是从具体客户、具体项目的定制需求切入的。

定制是海康的基本策略，客户的很多需求是从客户定制化过程沉淀出来的。

他接着又说：

客户定制化过程很辛苦，而且需求差异很大巨大。做行业市场，不同客户的想法不同，很多甚至争锋相对。而且，我们现在很多客户定制化的量非常小，导致成本升高，这给背后的管理带来挑战，我们也在不断进行优化。

从胡杨忠的对话中，不难看出海康对定制化在公司层面上采取拥抱态度的，因为这是研发重要的客户界面，如果脱离了这个渠道，产品的规划就会失去敏感性。

另外一个角度，没有提及的是，差异化的满足客户需求，也是市场竞争力的体现。

人们强调的东西，往往是缺失的东西。

所以，一旦公司把一个事情作为战略来制定的时候，就是需要被满足。

我们可以推测，在定制需求落实的具体执行层面，必然遇到了问题，比如常见的资源紧张、排队拥挤、交付周期滞后、需求变化大、产品规划出现偏离、客户满意度降低等等。

所以，海康强调要做好“需求池”管理：

所有需求我们都有记录，一些共性、大众化的需求就会规划到下一代基线产品中。

接下来，记者问了三个连贯的问题，串起来就是：

海康分层的研发体系，涉及技术平台、产品平台和解决方案平台，目的是什么，三者之间什么关系？怎么有效协调？

这些问题，华为的一张IPD图更能准确和形象解释。

不过，胡扬忠特别提到了要在公司层面打通“波特”讲的价值链，专业术语就是基本活动和支撑性活动打通，而市场、供应链和售后属于基本活动，研发属于支撑性活动。

所以强调的是研发和市场的同步，这是很重要的环节。

3、企业发展是社会责任的最大体现

哈佛评论在这个环节，问了一个很好的问题：“在创新过程中，海康遇到的最大挑战是什么？”

胡杨总答复是：

最大的挑战是员工能否持续保持激情。

他觉得公司小的时候，大家往往容易保持激情，但公司现在已经很大规模了，怎么持续保持个体的激情是组织层面面临的最大挑战，避免出现混日子的情况。

这是一个大公司普遍的问题，每一家公司的领导层采取的措施也不一样。

海康从简单的股权激励，到现在的“创新跟投机制”，就是避免大家只关注老业务上，而且失去了探索新机会的能力。

做法也很简单，在新业务上采用联合投资的方式，上市公司投60%，员工投40%（出资跟投和非出资跟投），去孵化现有基数非常小但成长非常快的新业务。

这样做，可以避免大家死守着原有的存量业务，有效的激励只能来自新的增长点，不断PUSH员工去探索，去尝试，同时也能避免有想法的员工外流，采用内部创业的方式留住优秀人才。

对新业务的定义上，从公开的公告上，明确区分了和现有优势业务的划分：

创新业务是指投资周期较长，业务发展前景不明朗，具有较高风险和不确定性，但需要进行直接或间接的投资探索，以便公司适时进入新领域的业务，实现公司持续发展需要。

目前公司已经投资并在持续亏损，需要进一步投入的业务，可以作为创新业务。

目前与公司所在行业没有明显关联但未来可能存在关联性的业务，可以作为创新业务，允许公司和A计划进行探索性的投资，以便加强对该等业务的关注和研究。

人性上是厌恶风险的，所以会固守现有安全的业务。同时新业务和现有业务可能在资源抢夺上形成竞争，用什么方式去有效的避免是值得深思的。

说服一个人最好的方式是讲利益，而不是讲道理。，所以在新业务上实现利益绑定，才能避免这个竞争。

记着在问到企业价值观的时候，胡杨总特别谈到了“价值为本”：

我们有国资成分，但非常市场化，在评价员工时，以能否创造价值为其绩效考核依据；追求卓越，更多是从管理角度，让内部运行更有效率，避免臃肿、官僚和失去活力，这个改善和提升空间还很大。

不难看出，除了要关注新增长点外，保持持续增长，很大的挑战来自公司运营效率的提升，和前面提到的拉通市场和研发的协同就是主要的一个方面。

很多时候，一个企业能想到的机会，其他企业也能想到，但竞争往往不一定是只看谁先抢到先机，而是看谁能更有效率利用企业资源，把经营成本降低，让自己比竞争对手犯更少错误，也就是等着对方犯错的机会，特别是和竞争对手棋逢对手或无明显差异化的时候。

也许经营效率的差异化是一场看不见的管理竞争，显得尤为重要。

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题图摄影：JIM
拍摄地点:   杭州

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