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在前瞻性绩效管理评价体系设计实务中，所谓的前瞻性，指的就是能够感知及洞悉未来环境及发展趋势所具备应有的思维。前瞻性绩效管理的特性是结合现有的内外部环境，分析未来趋势，从医院发展角度，能够服务于战略、提升运营绩效、引导员工应有的行为。 每个人的个性决定了每个人一生的命运，而每个人的个性则都是个人习惯逐步造成的，习惯则是日常行为不断的重复所养成，日常行为的好坏会牵涉到每个人对于生活的态度，而态度的端正与否是被所处的环境所影响，这就是为何每个父母都用尽所有方法，给孩子进入一个好的学校，营造一个良好的学习环境的原因，熟不知家庭环境及父母本身的身教言传才是真正造就孩子最重要的因素，因此要改变命运就得改变对生活的态度。 一个医疗机构也是如此，机构的文化就相当于一个人的个性，医院文化决定了医院的发展，要把文化建立好自然也就是要端正员工在医院工作的态度，最高境界的管理其实就是文化管理，机构只要形成了良好的组织文化，员工自然会有好的习惯进而形成好的工作表现，机构自然就会不断的自我良性发展。 如果说孩子看着父母是说一套做一套、犯错误常会被原谅，考试不及格也没有惩罚，反过来则是父母以身作则、犯错是要自己负责、考试不及格会被处罚，我想孩子养成的为人处世态度也将会是两个不同极端。同样的道理，机构要建立一套培养员工良好心态的环境，这所谓的环境靠的主要就是健全的制度跟绩效管理系统以约束和引导员工的行为，让其潜移默化的去遵守制度及努力的习惯，文化就自然就会形成。 （医院的文化形成及良性发展见下图） 承上图，在一个机构形成好的文化及良性发展中，领导力是引领医院发展，确定战略目标、落实关键举措、激发团队的协作精神，领导团队在知识、技能等方面的自我更新。领导力是执行力的基础，而绩效管理系统则起到的是中间的支撑及引导作用，以领导力及绩效管理推动机构的执行力，一旦形成了一定的执行力，则机构的良好发展则有了保障，执行力是将人、目标、计划结合起来的一种途径，是执行并实现医院既定战略目标的能力，执行力的三大基石是流程、技能及员工的工作意愿，三者是互相关联。因为仅仅只有员工有工作主动及热情的意愿，但业务能力不足，工作流程分工不明确也很难会有效果，最后反而打击了员工的积极性，同样的是医院流程设计的很好，但员工不积极主动工作，或是能力不足也是事倍功半的。 培养医院执行力的三大途径 为 1 持续优化医院管理流程和业务流程 坚持标准化、规范化，有效的运作流程-这应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递；通道、业务流程、决策机制等，是规范化的内部运作机制。 2 提高员工对医院的满意度，调动积极性 1、 提供具有竞争力的薪酬、绩效考核体系和激励机制； 2. 给予良好的职业发展通道； 3. 以人为本的医院文化氛围。 3 提升员工的整体执行技能并有计划地组织培训 1、 新进人员岗前培训； 2. 搭配护理人员进阶体系的岗位培训及专业培训； 3. 医师规范化培训及专科训练； 4. 医院相关各项制度的培训。 在前瞻性绩效管理评价体系设计实务中，所谓的前瞻性，指的就是能够感知及洞悉未来环境及发展趋势所具备应有的思维。前瞻性绩效管理的特性是结合现有的内外部环境，分析未来趋势，从医院发展角度，能够服务于战略、提升运营绩效、引导员工应有的行为。 康程医管归纳总结14年的行业服务及客户实践经验，总结出新时期医院前瞻性绩效管理评价体系（KangCheng-Hospital Prospective Performance Assessment System, KC-PPAS)，该体系是康程医管从顺应国家政策导向，分析行业发展走势，满足医院自身发展三个方面进行的全新设计，其内涵在于充分尊重医院当下实情的基础上，面向未来的医保给付制度改革、面向未来的主诊医生制度的实施，面向未来的医院科室建设，面向未来划分岗位职能的岗位绩效工资以及面向未来医院精细化管理而建立的具有前瞻性、持续性的系统。 1 应对未来的医保给付制度 我国的医疗保障是属于社会保险制，医保覆盖人口已超过13亿人口，医院的经济收入来源也大多来自于医保给付，而目前大部分的省份及地区医保资金已经捉襟见肘入不敷出，医保的资金不足也将会影响了医院的经济收入及发展，医院收入的持续增长时代已经过去了，医保为了控制保费支出，医保给付势必从现在的后付制（或称论量计酬）改成预付制（或称前瞻性给付），相信不久的将来医保给付会逐步实施总额预算、疾病诊断群组（DRGs-Diagnosis Relative Group Sestem ）给付、论人头计费、论日计费等预付制的多元给付方式，同时也将会加大力度查处过度医疗现象。目前医改也以进入深水区，各地也都取消药品加成，利用转移支付方式取消药品加成提高劳务付出的医疗项目物价标准。因此医院的绩效管理体系的设计需考量未来多元给付及过度医疗行为，医院应将现在以收入增长的模式开始转向调整收入结构方向转变，利用边际贡献与本量利分析重新制定合理的人事支出预算及降低成本提高效率的各项考核指标，导入临床路径，降低平均住院天数、提高周转率以及激励医师朝边际贡献大的项目及病种发展来转型。 为因应未来的医保给付制度，人事成本与绩效工资也应根据医院的边际贡献（收入-变动成本）定出总额预算，绩效工资应跟着临床工作的评核的项目需将DRGs的病种权重、住院人日、住院人次及亲自操作的治疗项目纳入工作量的考核指标并与医保的给付政策做联动，同时也要制定各项如药占比、每百元收入的卫耗材费用、检查检验占收入比、临床路径的入组率及出组率等管理面的考核指标，以因应未来医保及卫计委对医院的管控。 2 推行岗位绩效工资 公立医院的薪酬体系分为基本工资及绩效工资，基本工资采用的是事业单位的规定与职称及年资挂钩，当然职称的高低也有与学历相关，例如博士毕业，本身就可以是中级职称，而绩效工资则视医院的运营情况制定其发放标准，国办发〔2017〕67号文关于建立现代医院管理制度的指导意见中完善医院管理制度的健全人力资源管理制度提到建立健全人员聘用管理（编制、合同）、岗位管理、职称管理、执业医师管理、护理人员管理、收入分配管理等制度。在岗位设置、收入分配、职称评定、管理使用等方面，对编制内外人员统筹考虑。公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配，体现岗位差异，兼顾学科平衡，做到多劳多得、优绩优酬。 按照有关规定，医院可以探索实行目标年薪制和协议薪酬。从文件里面可看出职称并不代表是岗位，卫生技术人员的职称是属于国家对于从事医疗行业人员的职务认定，而岗位则是组织要求个体完成的一项或多项责任以及赋予个体的权利的总和，岗位是根据医院战略及业务目标的达成需要，找出最有效率及效益的分工模式所设立的，目前大部分的医院尚未形成一套岗位体系，依旧沿用职称的模式，未来一定会逐步落实岗位的设置。绩效工资在分配时，应以岗位职能的重要性、岗位高低排序及为医院创造的价值为依据，下表以护理职类的职称与岗位之分别为例。 但是不少医院在推进绩效改革过程中经常会出现，改革方案是有了，但还是无法落地执行，导致方案只是纸上谈兵，究其原因，再好的绩效方案也是由人来执行的，由于绩效改革方案对员工岗位职能要求进行了调整，因此绩效改革能否很好的落地执行关键还在于医院相关人员能否胜任新绩效方案下的岗位职能，根据医管通专家导师团队辅导医院多年的经验，大部分医院的岗位职能与员工能力间存在缺口。 针对以上现状，医管通基于医院战略提出中长期的人才队伍建设方案与核心人才计划，为员工建立职业发展规划，通过系统的引进、培训、竞聘、轮岗、导师制等方式，促进人才的成长，促进人才队伍的建设与素质提升，从而协助医院真正将绩效改革方案落地执行。
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