公立医院劳动关系管理的问题及对策

随着医疗卫生行业的不断发展,实现社会经济与医疗卫生事业的和谐发展,已经成为目前医疗行业面临的一个重大课题。目前,新的一轮医疗改革已经到来,医院发展面临极大的社会责任和舆论压力。因此,作为医院的管理者,在当今经济社会快速发展、转型的新形势下,转变传统的医院人事管理观念,促进医疗卫生行业人事制度改革,显得尤为重要。

一、医院主要用工形式

按照编制划分医院用工的形式,主要分为在编人员和非在编人员。在编人员是指在医院编制定额范围内的、由财政拨款使用的医院实际工作人员。非在编人员是指不在医院编制定额范围内的、不由财政拨款使用的实际工作人员,包括人事代理人员、派遣员工。

按照签订的合同类型划分医院用工形式,主要分为聘用制人员和劳动合同制人员。事业单位聘用制是指事业单位与工作人员通过签订聘用合同,确定双方聘用关系,明确双方责任、权利、义务的一种人事管理制度。通过实行聘用制,能够转换事业单位用人机制,实现事业单位人事管理由身份管理向岗位管理转变,由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变。劳动合同制也有两种形式,一种是用人单位与劳动者直接订立劳动合同;另一种是实行人才派遣,由派遣机构与派遣员工签订劳动合同,再将其派遣到用人单位工作。当前,劳动合同制人员不属于事业编制管理范围,并且国家尚未有其他法律、法规对劳动合同制人员与事业单位建立的劳动关系进行规定。因此,今后事业单位与非在编人员发生的劳动关系,应当依照《劳动合同法》执行。

此外,医院还存在其他劳动关系形式,比如退休返聘人员,它又主要分为院级返聘及科室返聘两种形式。

二、医院劳动关系管理存在的问题

目前医院劳动关系的管理正处于改革和发展期,管理方式和管理制度上还存在一些问题,主要分为以下几个方面。

1、非在编人员管理制度不完善。医院非在编用工制度的优势在于:有利于医院建立灵活的人才流动机制,有利于降低医院管理成本,有利于减少医院人事、劳动纠纷,有利于提升医院人力资源管理水平,有利于充分发挥人才的专业优势。目前,医院在非在编人员的用工形式上基本达成共识,主要采用人才派遣和劳务外包的用工形式。尽管非在编人员暂时缓解了医院的医教研工作量大、任务繁重与人员不足的矛盾,但对于非在编人员的管理,目前尚未得到政策上的明确支持,也缺乏完善的管理制度。

2、规避劳动争议风险的意识不足。首先,医院与非在编人员签订劳动合同时,合同范本不尽相同。合同文字的不严谨往往会导致劳动争议的发生。其次,医院各科室负责人在使用派遣员工时,由于缺乏对相关法律法规的了解,经常任意使用和辞退,给医院的人事管理带来很多隐患。再次,医院在用工实践中存在对于劳动者工作时间的界定,休息时间、加班费的计算以及与非在编合同制人员止劳动关系时的经济补偿金等问题,如果不加以重视,很容易产生法律后果,发生劳动争议,对医院的长远发展带来不利影响。

3、对差异性管理重视不够。医院作为一个高度组织化的系统,在不同层次、不同岗位和不同领域的工作,有着明显的差异性特质。医院管理者与医护人员、业务类职工与非业务类职工、在编人员与非在编人员,在工作理念、职业操守、事业追求和利益预期等方面就存在着明显的不同。特别是随着市场经济因素在各行业的渗透,使医院组织中的差异性更加向多元化发展。但是,现行的医院管理体制,对于这些差异缺少有力的应对,从而引发医院管理的低效率、高成本困境。

4、激励机制不健全。在现代医院管理制度下,医院尚未建立起一套十分完善的激励机制,往往是激励执行乏力,激励措施难以实施。一些医院将物质作为激励的唯一手段或主要手段。在医疗市场上,尽管薪酬、物质奖励是吸引人才的一个重要手段,但绝不是唯一手段,有些人才更看重的是精神激励,如个人成长的机会、自主权、成就感等。

5、缺乏科学有效的绩效考核机制。现在医院仍以事业单位为主,绩效考核大多沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度。每年年末,员工考核只需用“优秀、合格、基本合格、不合格”四个评价标准即可对全年的工作做出总结,难以反映出不同岗位、不同员工的工作业绩。这样的考核机制流于形式,难以得到领导和员工的重视,不利于调动员工的积极性,对以后的工作也无法起到有效的引导和借鉴作用。

6、未能重视员工和医院的共同发展。医院要实现经营目标,势必要靠团队的齐心合作,要靠每位员工的努力。而员工个人要寻求自我价值实现,势必要基于医院这个平台施展才能,在医院不断发展的基础上实现自我的成长发展。因此,医院与员工同属于一个利益战线,两者相辅相成。这就要求把医院的目标和员工的目标有机统一起来,实现双赢。但现在有些医院招聘并录用员工后,没有对员工尤其是非在编人员进行医院的价值观教育,对其未来发展的规划和支持也较缺乏,致使员工缺乏与医院长期共同发展的思想,非在编人员流动频繁。

三、医院劳动关系的管理策略

1、建立和完善非在编人员管理制度。对于非在编人员,医院应建立一套完整的管理规章制度。在订立各项制度时,应从岗位角度出发,最大限度弱化身份对管理的影响。对员工从定岗定编入手,制定各部门的岗位说明书,实现从身份管理向岗位管理的转变。

2、规范用人制度。首先,从规范合同制订上入手。需要注意合同中关于合同期限、福利待遇、合同终止条件、解约赔偿标准、本人签字等问题。其次,日常生活中员工的考勤记录、奖惩记录、考核评价结果等应进行文字记录归档以备查询。除此之外,要让员工了解和熟悉医院的规章制度,同时,医院要在用工实践中做到合理合法,避免任意使用和辞退员工的现象,提高医院各科室负责人的法律意识和责任意识,做到风险防范。

3、优化人才系统。医院管理者不仅要能够发现差异,而且要重视、组合这些有差异的人才,以发挥“1+ 1 > 2”功效。由于每个个体都具有多样性、差异性,这种互补包括不同知识结构的互补;形成综合实力和优势的各种能力的互补,性别互补,体现精力、知识、经验及处理问题的方式和社会关系的差别的年龄互补,不同的技术专长的技能互补。各种互补能够使整个人才系统的功能达到最优,达到互相补充、扬长避短的目的。

4、建立科学系统的激励机制。首先,医院管理者应把握员工的内在需求,制定包括物质激励和精神激励在内的激励制度。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是注重精神激励,给予表扬和认可,给予发展、晋升的机会。其次,作为医院的激励制度,激励措施必须制度化,必须经得起时间和实践的考验,保持较长时间的持续性。再次,激励机制必须与绩效管理结合,做到指标细化,有据可依,这样才能保证激励措施的公平、公正。

5、建立科学客观的绩效考核体系。医院在实施绩效考核中,要针对不同的岗位特点、人员特性制定不同的考核和标准。如医生、护士、管理人员、工勤人员等,其工作职责、技术的复杂程度和承担风险的程度不同,对他们的考核不能用同一标准。

6、贯彻“以人为本”的重要思想。“以人为本”是现代管理的一条基本原则,其基本要求是尊重人才、关心人才、依靠人才并发展人才。首先,医院对在编人员与非在编人员在工资标准、奖金、过节费、绩效奖励、培训机会等方面尽量做到同工同酬。其次,充分发挥工会、党委作用,丰富员工的业余生活,以员工为中心,从员工的切身利益出发,为其提供一个不断成长及挖掘个人潜力和发挥特长的平台,充分发挥其积极性、主动性和创造性,最终实现员工和医院的共同发展。