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非洲，不是中国国际承包最早落地的土壤 非洲，也不是中国国际承包收入最高的大洲。 但非洲，却是中国最最最重要的承包市场。 在这里，2016年10大非洲地区承包商， 有六家是中国企业。 1.中交 2.电建 3.中铁 5.中建 6.中土 10.中铁建 在这里，中国企业横扫欧美， 占据了整个大洲的半壁江山。 更重要的是，在 PPP/BOT 咄咄逼人的今天， 非洲依然给了不擅长投建营一体化的企业 一个 EPC 的宅基地和业务缓冲的自留地。 这就是为什么虽然非洲市场早已 狭巷短兵相接处，杀人如草不闻声，我们却依然要 在这里深耕深挖。今天我们看一下十年前，也就是2007年，中铁18局国际公司董事长杨玉刚关于非洲工程市场四大问题、七大应对的神文。
国际工程市场经营要点 一、政治方面：政治风险是企业“走出去”过程中最大、最不可预期的风险。主要体现在五个方面： 1、战争内乱和政权更迭。一些国家政局不稳，宗教、民族冲突此起彼伏，甚至爆发内战或国家分裂，导致建设项目终止或毁约，常会给承包商带来重大损失。有时，尽管没有战争内乱，但政权更迭也可能使项目从盈利变为亏损。
2、征收和国有化。非洲的部分国家，会对我国建筑企业强收差别税，还有些拒绝办理出口物资清关和出关，转弯抹角地没收企业资产。
3、政治暴力事件。贸易保护主义驱动的政治暴力风险，以及由于在施工过程中因为劳动权益问题引发的工人罢工问题，常会给施工企业造成诸多被动。例如马达加斯加，排外情绪强烈，劫富济贫的观念流行，中铁十八局为此吃尽了苦头。
4、政府干预竞争。一些西方国家，利用政府间的合作、援助等干预国际承包工程的招标，致使我国企业前期的努力化为乌有，无形中增加了国际承包工程的政治风险。
5、拒付债务。有些国家在财力枯竭的情况下，以粗暴的方式废弃工程项目合同并宣布拒付债务。如果是私营工程，承包商可以采取某些法律行动来维护自己的利益，但对于政府工程往往很难采取有效的措施。 二、金融方面： 1. 金融首先是国家债务危机风险。发展中国家外债负担沉重一旦工程所在国发生债务危机，海外业务的收入就难以汇回国内。 2. 金融投机风险。金融全球化大大增加了交易品种，各种投机、套利资金经常冲击发展中国家的金融市场，发展中国家经常发生“资本外逃”。 3. 汇率风险。汇率变动给对外承包工程带来相当的风险，特别是BOT、BOOT项目，由于投资回收期很长，汇率风险相对更高。 4.汇兑限制风险。有些非洲国家，因采取汇兑限制政策，即使承包商有幸得到一张暂借外汇的期票，其规定的利率也很低，而且要多年以后才归还本金。 5.通货膨胀风险。通货膨胀在某些发展中国家相当严重，年通货膨胀率高达百分之数百，给对外承包工程带来了很高的风险。 三、 市场与人文方面： 1. 对东道国就业本土化及物价上涨等因素认识不够。多数中资公司逐步在海外采取工程总承包模式，自己负责购买建材，涨价成本完全由自己承担。
2. 对所在国法律法规及代理制度等相关规定认识不够。由于受语言能力和英语水平的限制，一些项目经理疏于对项目合同的管理，埋下了隐患。
3. 对当地风俗和习惯做法认识不够。我国企业对当地的民俗习惯、宗教禁忌以及工程量变动情况、建材供应情况不熟悉、不适应，都会给项目施工带来不利影响。 四、企业自身方面： 1. 投标工作不严谨。由于投标询价不准确，对当地市场、项目现场缺乏实地调查，对施工现场勘查不深不细，一些中资企业付出了高昂的代价。 例如，某施工企业在阿曼的公路项目，山体远看像国内黄土高原的土质山，实则土夹石且石方居多，石质坚硬。由于实地考查不细，仅以普通土方开挖报价，造成诸多被动和巨大损失。 2. 发展定位极需落到实处。由于种种原因，大部分海外单位缺乏背水一战、长期扎根海外的意识和行动，这无疑是海外经营的大忌。 3. 项目管理模式不够高效。在与国际先进建筑商相关，我国企业在管理方法、发展理念等方面还有明显差距，主要表现为决策效率不高，资金到位迟缓，物资设备保障问题突出，劳务管理、施工组织不尽合理，施工现场责权利不明确。 4. 海外经营人才匮乏。相对于企业海外经营发展规模与速度，我国企业在人才的深度和厚度上还远远不够。 缺少熟悉国际市场技术标准、操作规范以及市场运行规则的人才。再加上语言、理念的差异，普遍存在与业主、监理沟通不到位的问题。 5. 海外项目监管乏力。海外项目存在严重的信息不对称、反映不及时、沟通联系困难等情况。 需要企业在集团总部和海外项目之间建立一套反应迅速、指挥高效、监控有力的管理机制，并能针对各个项目的实际情况下达考核指标，落实经济责任，充分运用激励约束机制调动海外经营管理人员的积极性。 如何应对？ 一、把握进入非洲市场的基本原则 1. 坚持所在国支付能力强，政治经济相对稳定的原则。 2 市场壁垒、技术壁垒相对较低的原则。 3.投资拉动特点明显，经济增长速度快并适合进入我国劳务的原则。 4.人身安全性原则。 二、要进行观念的彻底转变 置身国际建筑市场，最重要的是要打破传统的思维定势和条条框框。 我国企业需要进一步强化国际化经营的理念，用国际化的视野审视自身优势和劣势，摒弃在国内市场的种种不规范做法，全方位地对项目的组织结构、管理流程及内部功能进行调整和再造，加速与国际通行模式的接轨，不断提升我国企业在国际市场上的竞争力。 三、认真筛选评估项目 1. 我国企业必须做好国际建筑市场信息资料的收集工作，这既包括项目所在国的关税政策、外汇管制、政府投资方向等宏观市场信息，也包括有关建筑工程招投标程序、工程监管体系、工程施工规范、建材的生产、供应与价格体系、人力资源状况等基本的信息资料。
2.在正式投标时，报价人员必须在对当地市场价格、气候地质条件及项目本身详细调查之后，利用国内定额中的可参考数据，做出较为准确的估价。
3. 必须通过对项目支付条件及金融情况的分析研究，采取应对措施，从项目合同的源头规避经营风险。 四、资金的风险管理 1. 为防止部分国家因汇率大幅贬值、外汇管制，以及限制利润汇出等财务风险，在保证项目正常施工的前提下，要尽量少留当地货币，把当货地币兑换成美元等国际硬通货币，降低汇兑风险。 2. 要本着付多少钱办多少事的原则，及时催要工程款。对长期拖欠工程款的项目要适当放慢工程进度，并及时致函业主和监理，以备今后索赔和处理工期纠纷。 五、全面强化项目成本控制 1.海外项目的成本控制，重在加强对材料物资、机械设备采购，物资材料消耗，人工费用和质量工期五个方面的控制，这其中以物资设备的影响最为关键。
2. 由于国际承包工程项目周期较长，发生变化的可能性比较大，这就需要我国承包商对未来较长一段时间内工程所在国的经济情况进行较为全面的分析。
3. 作为国际承包商，往往还要从其他国家进口某些当地短缺的材料和设备，因此，承包商不仅要注意工程所在国的经济形势，还必须掌握国际市场的各种物价浮动趋势，未雨绸缪，超前应对。 六 、创新运行机制，激发内在动力 1.进行海外项目经营者持股、承包经营、期权运作和属地化管理等改革试点，从而消除各海外单位的依赖心理和惰性因素，把海外项目当作自己的事业来精心经营，创造性地开展工作，进而把海外事业做大做强。
2. 本着“对外具有竞争力，对内具有吸引力”的原则，建立以岗位为基础、业绩为核心、考核为依据的一企两制、特岗特薪等酬薪制度。
七、要循序渐进，量力而行 1.讲求效益，不图虚名。 2.要通过对所在国法律法规、变更索赔、物资采购、各类项目实施规律的逐步了解，对当地分包商的技术能力、资信情况的了解，对企业自身资金、人才、专业特长等优劣势的比较，制定出所在国市场的经营方针和具体策略，由小到大，逐步展开。 3.可以采用EPC（设计—采购—施工）、PMC(项目管理总承包)等一揽子式的交钥匙工程模式，以及BOT（建设—经营—转让）、PPP(公共部门与私人企业合作模式)等带资承包方式，适时进入高端市场，走智力密集、技术密集和资金密集的道路，减少低端市场恶性竞争带来的风险。
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