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这是一个很宽泛的问题，只能描述个框架。 经营大于管理，公司的业务如何持续增长？经营就是做什么能赚钱？这里面涉及到战略红海、公司业务发展的机会和挑战，判断的要素就是有客户、少竞争对手、并且在野蛮生长的情况下，公司没有派出大量的精英和业务发展的情况下，可以盈利，抢到了业务的先机。 在这条件下，你与你的竞争同行比较，你做得怎样？排得进前3吗？对未来的判断是怎么认识的？如果认识不够，在这行业有哪位行业出名的大牛或人才，能否与他们沟通聊天，了解他们对这事的看法是什么？因为你对这行业的认知，决定了你发展的思路，自然会影响你所定的目标。知道目标是什么了，你才把资源计划、时间和人才分配等任务细分下来。
你想要的人才从哪里来？管理水平需要更多的人才参与进来。一般渠道有两种：
如果想要人才源源不断地从内部中提拔上来，就必须要建立有效的人员升迁和薪酬制度，并且对团队的领导加入硬性考核指标：必须要培养自己岗位的接班人，如果没有则不称职，评估为不合格，奖金不发齐。而在人员升迁上，会有明确的业绩指标和考核，只要达到了会升一级，对于非常有潜质当管理的人员，理应特殊对待：让副总、人力资源总监等1对1评估和考察，针对性给反馈，并在企业内部实施轮岗制，考核候选人更加全面并让他们快速成长。另外就是在薪酬制度上，一定要给有竞争力的薪资，但奖金是给完成组织任务的人，而不是那些没完成的人（除非评估过后，有特殊原因导致没完成或者为公司作出重大贡献的人），让他们的收入明显区分。我们应该要引入管理培训生，加重培养，对于35-40岁还在一线的员工实行挪岗位，给这些管培生更多的机会去锻炼，去成长，做好人才储备。
如果内部都没有一个人能胜任的，只能通过猎头或外部招聘来招来管理人才。他一定在这行业算是专业，并且在这行的认知和你的目标能达成一致，我们还要帮这些“空降管理'安全着落，融进企业文化中去，被企业所用，另外也为他们扫清障碍：特别是在业务重组和改革的时候，很多老员工都对此表示不理解，不支持等，为了让业务顺利变向好的方向发展，一定要帮他找到内部支持的人去开展工作，把那些阻碍变革的人换掉。用人要用他们的所长，无论是专业能力还是管理能力，一定要落到实处，给相应的权力，让他们把整个部门规范化和专业化，但一定要配相应的制度来约束他们的权力，定期检查他们努力是否有效和在企业正确的轨道上发展。
打破部门之间的壁垒，以交付价值给客户为导向，建立一套统一共同的运营机制在一个部门呆久了，难免会有有山头主义：只维护自己部门的利益，而不是以交付客户价值为目标。很多人认为把他们部门业务重组就可以解决这个问题，我的建议是要让让相关的部门加强交流，大家都从各自的角度出发和考虑，并且也把客户的需求考虑进去，多沟通才能知道，大家怎么配合，才能把客户的需求满足得更好，而不是在这互相扯皮。另外作为部门主管应该要打破边界去协同其它部门，不要只想着自己的“一分三亩地'。对干部进行轮岗也能很好地解决这个问题。
执行，跟踪，反馈，目标与现实评估，分析原因，修正计划。一定要执行下去，让客户这边给出真实的反馈，鼓励整个团队实事求是，不要有选择性汇报，这点就要你带头去做，敢于在公共场合说实话，真话，敢于怀疑干部的数据和分析原因，并且提倡大家都要说真话，这样才能与现实的数据更贴合，才能知道真实发生了什么。我们还要让专业的一线人参与问题的解决，分析原因到底出在哪里，然后修正我们的计划，再去把目标做成。
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