因为这样就不存在固化的利益，一个人一旦有了本位之后，就不会再为目标而努力，而是为巩固这个本位而努力。 所有的组织都会犯错， 但为什么一些大组织犯了错误却难以纠正呢？ 不是因为错误本身难改，而是因为在一个固化的组织里任何错误都会培养出一批捍卫这个错误本身的人。 现在很多小公司一直长不大，很大原因是犯了“大企业病”。不赚钱的员工太多，后台人员太多，诸如行政、人事、财务、后勤等。 员工在公司成长是需要过程的，但往往太过膨胀以至于大过前线的员工。 前线的员工是赚钱的员工，表现在营销人员和研发人员上。所以「过度管理」，后台人员太多导致公司过度成本，最终导致公司不能赚钱。 人性喜欢看得见摸得着的。 老板要让员工玩命，就得给他玩命的筹码和待遇，只有把钱分出去才能进来更多的钱，而有些人永远在挣更多钱的路上到死都没有挣更多的钱。
很多时候在我们经营企业的过程之中经常会将销售和管理混在一起。 经理人出身的人特别喜欢讲究的是组织管理，绩效考核，而老板出身的人喜欢客户管理，销售策略，而两者缺一不可。 刚开始的时候需要销售来奠定创业，但在企业的发展过程中又需要管理来支撑的，销售永远是“牵引力”而管理永远是“助力”，因此当牵引力拉伸的时候这个推动的助力也要与它相辅相成，两者需要平衡。 过度的管理一定会带来过度的成本，但是没有销售企业又不能有发展。 很多企业家往往对价格管理并不是很重视：
因此，定价的过程中，一定要进行严格的管理。
一个公司内部组织矛盾特别多，一般认为是企业文化不好， 真是吗？ 其实问题未必出在文化上，也许是因为公司的扩张期结束了，没有利益的增量了，才导致公司组织方式本能的趋向于分割「存量利益」，这样自然会导致公司矛盾。 所以一旦发现公司矛盾多就应该马上辞职，不是因为文化不好而是因为公司在利益上已经没有前途了。 在组织系统建设中，遇到的最大障碍其实是「思维模式的局限」。 惯性思维，定式思维，僵化思维等是系统建设首先遇到的绊脚石。 组织系统的牵引要想有力度，首先要自上而下形成统一的思想，即彻底打破传统，运用新的思维接受新的知识，这样才能迎接新的挑战。 每个人都有一个能力圈或者舒适区，企业也一样。要想突破，必须敢于正视自己的能力局限，但做到这个非常难。 商业模式的确定不是靠一个机会或者老板的关系，而是需要销售流程产生的「利润差」。 其实所有的赚钱方式，都是利用信息差来实现的， 比如技术，消息。 所以老板不要乱投产，产品跨度大，没有商业模式，就会把积累吃光。 定位给自己确定经营的界限，给客户清晰印象。界定自我经营界线，能够有尖刀优势，给客户留下深刻印象，节省大量营销成本。多做减法别什么都做。 所以老板不要受不好行业的影响，沦为只会赚钱的工具，终将淹没在人群之中。
老板是最先付钱最后收钱的人，所以做老板一定要明白分钱的关系，追求利益是老板的本能，但是分钱的时候老板一定要放在最后。 如果一个老板不能在金钱上面看的开或者自己还没有摆脱贫穷，我想还是自己先干个体户比较好，否则一旦钱稍微大一点，你的内心是就会承受不了。 给员工一个好的待遇，那么你就可以严格的管理，如果你给三流的工资找四流的人才做五流的工作，最后就干一个亏损的企业。 做企业一直被某一块利润困扰，往往有销量不一定有利润，有资产也不能支撑起利润，有客户也不能带来利润，员工努力了也不能够获取利润。 因此需要重塑利润，重新构建利润管理的标准，重新构建资产的结构。 企业在经营的过程中其实最难的就是保持经营的节奏，企业如果缺少战略那么企业会长不大，变得比较弱小，但企业如果缺少节奏一定会死忙。 节奏就是把握企业在市场中的位置和方向，不为其他东西干扰。 很多企业家学这个学那个，没有方向。 美国西南航空公司坚持自己经营策略，避开与其他航空公司竞争，选择与地面运输业竞争，坚持不买大型飞机，坚持不做国际航线，不与别人联营，永远坚持按照自己的节奏经营，创下了连续30年盈利的辉煌战绩。 做企业的时候一定要注重对客户的分类分析，维护老客户保持公司经营的稳健度，开发新客户实现公司的新发展，挖掘潜在客户是公司新的增长点。 作为企业的管理者，每天每年都在忙碌。 沉浸在这些企业多维度的管理中，但是企业总体的盈利能力就每年下来后依然不是很好，尤其是我们在日常企业管理中间，对成本的控制能力是非常弱的。
这样的话才能环环相扣的来递进，一个产品形成一个链条，形成链条变成流，一个流可以保证一个企业持续性的发展。 在选择项目的时候，当你第一次产品实现销售的时候，你一定要帮助你的代理商去实现第二次销售、三次销售。 第一个是消费频率，客户有使用的周期性； 第二个是代理商本身自己难以存活，需要有更多的产品来帮助代理商摊薄它的成本，围绕客户来组合更多产品。 商业的本质是赚钱和分钱的问题，赚钱我们要找产品找需求，而分钱是实现商业价值的一个驱动力。 如何定价看产品在市场中的成熟度？ 如果市场需求量很大，你的量起来了往往你的价格会受到压制。为了跑出终端的需求量，往往价格应该不宜过高。 如果产品在市场中不是特别多的话，甚至沟通成本很高，比如一些美容产品需要终端去教育，商业的沟通成本很高，因此你必须要把利润相当一部分让给他。 代理商往往是利益导向，而消费者往往需要的是功能导向和心理导向。 很多人经常认为把货压给代理商，广告一打，招商一完成这个货就开始畅销，一畅销就认为商业活动就造成了。 其实招商只是完成了销售的第一步，而你的销售终端情况是要卖给你的消费者，并且在消费者中形成口碑，实现滚动性，那么这个时候才能真正的说完成了整个商业活动。 很多创业者一上来就喜欢找客户，而客户的需求是五花八门的。 其实我们应该先把产品收进来，找了很多客户却发现产品进来的时候，客户和代理商都不要他的产品，他感到挫折很大。 其实客户跟产品之间没有链接，因此要重新梳理客户。 找到需求，形成交换，滚动销售。 做零售的量少，所以它利差要高。做批发的量大，它可以利润薄。而做生产的，一定要保证相当的量才能够维持它的固定成本。 因此如果你是做生产业的，那你一定要保证基本的量，你才能够来投资这个工厂。如果你做批发业的，你要保证相当的流水，流动性很高利差一定要少，把每个单品的利差留给你的「终端零售商」。 我们现在很多企业重视客户的开发却不重视供应商的管理和开发，往往会导致企业长期的竞争力的缺乏。
公司仅仅是为了应对市场的不确定性，在某一个特定的阶段，一些资源临时性的组合方式。公司的存在本身就是对抗市场的交易费用的，那公司它本身不应该是一个长久的存在。 |
|
|
