一、医院薪酬改革“十大心酬”1、心酬一：工资总额封顶 目前推行的工资总额管理，政府对公立医院的薪酬总量设置了天花板，有了“封顶线”，过了“线”，干得再多也不能多得，特别应关注随着药品耗材两票制和零差价推行，医务人员的社会补偿机制（回扣）逐步被切断，正向名义工资待遇如何提高成为关键，如果正向名义工资不能充分调动积极性，很容易导致医务人员逆向选择，承担风险意愿降低，出现消极怠工、推诿病人现象。基层社区医院实行收支两条线管理，薪酬激励不到位，导致基层医务人员工作积极性不高，为城市公立医院薪酬制度改革提供了前车之鉴。 2、心酬二：医疗收费价格不能体现技术劳动价值 医疗服务价格不能体现医务人员技术劳动价值，主要是其劳动强度和技术含量没有得到合理的尊重。多劳多得、优绩优酬，提高劳务技术报酬势在必行。医疗服务价格的长期低成本收费，医疗服务价格调整和政府财政补助能否到位，价格调整后民众的接受程度，以及对医院就医量及患者分流带来的影响，都成为大概率事件。 3、心酬三：医疗新业态的冲击 随着大力支持社会办医，医务人员需求量大增，加之医务人员自由执业政策的鼓励，医务人员的工作心态发生变化，对薪酬的博弈能力增加，特别是对学科带头人及重点专家，没有较好的待遇留人，没有较好的平台留人，人员的流动风险，转出病人减少医院收益风险大概率事件进一步增加。 4、心酬四：DRG病种付费增收压力 医保基金的有限性，与民众对健康医疗需求的无限性，与医院增收驱动型的矛盾日益尖锐，医保基金串底风险大增，这直接影响到社会和谐稳定的大民生，国办发〔2017〕55号《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》明确提出：建立并不断完善符合国情和医疗服务特点的医保支付体系。其中要点之一就是，强化医保对医院的引导制约作用和医疗服务行为监管。医保支付制度从目前的按照医疗项目后付费制度，必然转向按照病种付费及DRG预付费制度，公立医院控费将迎来一场“控费”风暴，DRG倒逼试点先行，单病种收付费先驱动。政府要公益，以收入增长不得超过10%作为考核目标，收入增幅管控“主旋律”，医院增收遇到“天花板”瓶颈。 5、心酬五：切断药材社会补偿机制倒逼 药占比30%、百元医疗收入卫生材料费用控制在20元，作为医改重要的考核指标上升到政治高度，可以预测的是，无论是“两票制”还是“一票制”，或者各种方法措施，药品和耗材回扣灰色利益链条会逐步被清理。药品、耗材“虚高定价”的时代必将会终结，医务人员的社会补偿渠道大幅度收窄，法律风险不断提高，医务人员对正向价值补偿需求度提高倒逼，医务人员选择及博弈能力提高。 6、心酬六：不让与收入挂钩令箭高悬 新医改的目标是破处“去趋利性”，回归“公益性”，一系列医改新政不允许与收入挂钩，医院总是“胆颤心不安”，利益调整改革“举步维艰”，院长始终绷紧这根弦，担心违背政策这个“炸弹”，担心稍微不慎就要“翻船”，不知道什么时候爆炸引发追责个人风险。 7、心酬七：怎样才能体现同岗同待遇 医院编内员工执行的是事业单位工资体系，编外员工有多种不同的方式，有人社部门批准的、有上级主管部门批准的、有医院自聘的、有科室自聘的、有劳务外包的等，由于基本工资体现差异，有的医院薪酬还分为编内和编外不统一，导致编外编内薪酬分配管理矛盾对立，如何处理才能体现同岗同待遇。 8、心酬八：怎样才能处理好岗位差异 薪酬改革如何处理内部公平性问题，医院是团队，医、护、技、药、管等不同岗位差异，岗位之间的差异多大才合理。收益科室与公益科室分配关系，内外系分配关系，医护技分配关系如何处理才合理。 9、薪酬九：怎样才能处理干群分配关系 作为科室负责人，承担的责任压力相对员工来说都高，许多医院设定了科主任津贴或补贴，就是对科室负责人管理责任的认可，但是随着取消津贴补贴政策执行，科室负责人与员工分配关系在薪酬中体现，科主任薪酬系数提高，引发了员工认为科主任是在吃自己的份额，增加了干群分配矛盾。 10、薪酬十：院长目标考核影响“政绩” 中组部《公立医院领导人员管理暂行办法》明确提出，考核评价应当以任期目标为依据，以日常管理为基础，以公益性为导向，注重工作实绩和社会效益，注意与公立医院薪酬评价工作相衔接，防止逐利倾向。对公立医院薪酬考核力度会进步加大，因为医改情况纳入政府薪酬考核内容，建立了考核问责机制，所以对主要医改指标前所未有重视程度提高，考核严厉程度都会上升到政治的角度考量，与院长的目标管理考核结合起来。随着一系列重大医改措施药品零差价、两票制、卫材零差价、购销反腐等落地，对主要医改指标超标，公开曝光、约谈、停批学科、减少财政补款、不准升级，院长辞职等措施，直接影响到院长的政绩或“官帽子”，院长担心公益性不达标考核直接影响“官帽子”，如何处理公益性与趋利性是一对矛盾统一体。 二、医院“十大心酬”咋整1、薪酬改革要算清账 薪酬我理解为是医院的大政治，任何改革都必须有一个稳定的环境，薪酬本来就是敏感度高、关注性强，涉及到每个员工的“奶酪”，员工为了保护自己的既得利益呼声更高，所以说“搞薪酬改革，绝对不是开玩笑，稳定压倒一切要记牢，望闻问切必须搞。提高员工的参与度，才能提高员工对薪酬方案的认可度，才能确保薪酬变革稳妥推进，所以搞薪酬先“算政治账”、“思想账”、“心理账”，后算“经济账”，否则出现不稳定事件，后果不堪而想。医院薪酬调整是利益博弈，我总结为薪酬是“小调小地震、大调大地震、不调月月震”，科室及员工为了自身利益“博弈”很正常。由于医院薪酬方案的不合理，出现“一吵二闹三上告”的现象，医院让渡做微调，反而引发更多烦恼。 2、积分制管理破难题 “四级预算”，实行院一级、职系二级、科室三级、岗位四级薪酬预算公平性分配，主要是按照科室及岗位价值系数、个人资历系数等，通过定编定岗定员管理，科室贡献率，实行综合指数分配薪酬，兼顾不同学科之间的平衡，确保激励有力的同时，更加关注公平。为薪酬公平性分配建立“标尺”，兼顾公平。 “四轮驱动”，通过“业务量积分、医疗项目风险难度系数（RBRVS）积分、病种风险难度系数（DRG）积分、成本控制积分”的“四轮驱动”，充分发挥薪酬的牵引力效应，提高积极性，体现效率优先。 “四维考核”，紧紧围绕目标做文章，目标管理才是薪酬管理的出发点和最后落脚点，建立“KPI、BSC、360、单项奖惩”“四维一体”的薪酬考核体系，体现薪酬的推动力效应，实现内涵质量的提升，确保医院考核目标的实现。 “二次分配”，通过“科室负责人综合目标管理薪酬设计，科内多维度”薪酬分配实现了院科两级核算管理，充分体现了“效能优先、多劳多得、优绩优酬、兼顾公平”。 总之，鉴于薪酬的关注度高、敏感性强的特点，积分的设计不但需要体现科室性，还要充分体现民主参与原则，参与方案的制定其中，解决人们对方案的“心气顺平”，体现“兼顾公平”。切忌“闭门造车”、“崇洋媚外”、“照抄照搬”，由于各家医院的管理目标不同，事实情况差异，任何单一的薪酬管理方法“拷贝复制”都很难行得通，不能充分调动员工参与的积极性，对方案很难得到认同。 |
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