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亚当·斯密说：“对经营者，作为其他人的资产而不是自己资产的管理者，他们不可能像经营自己的钱那样尽心尽力地经营别人的钱。”这就需要设计安排一种机制，尽可能使经营者能像经营自己的钱那样经营别人的钱。因此，为了保证中小企业发展不同阶段治理结构模式的有效运行，要健全与完善对治理行为具有直接作用的治理机制。 1、加强契约治理的委托代理机制 为把企业做大，提升企业在市场上的竞争力，光靠企业家一个人是不可能的，企业家需要雇佣一大批的经理、员工来帮助他把企业管理好，从这个意义上讲，一个企业发展壮大的过程，也就是企业的委托—代理关系不断地延伸、不断扩展的过程。契约治理增强了中小企业内部治理的规范性，提高了企业在社会公众中的信任度，有利于扩大企业对外部社会资源的吸纳能力，也为企业提供了一个向市场规则主导的现代企业转型的路径。现代企业公司治理是靠以契约为纽带的法律关系来维系的，无论公司与股东、所有者与经营者都处于契约的制约之下，这一点我们可以借鉴美国中小企业的公司治理，对于美国中小企业而言，契约在公司治理中的作用非常明显，即便是一些家族型的中小企业，也倾向于利用市场契约去雇用职业经理人，依赖正式契约去激励和约束“外部人”。 2、优化决策机制 就内部治理机制来说，设计一系列激励与约束机制的目的，就是要使经营者努力经营，科学决策，从而实现委托人预期收益最大化。因此，有必要建立一套科学的决策机制。目前，在中小企业内部治理决策机制中，投资者决策(主要表现为老板一人决策和家族决策)占据了主导地位， 高管层决策有一部分，董事会决策最少，多数中小企业尚未建立科学的决策机制。随着中小企业的发展和成长，其在决策机制方面应由家族治理走向董事会治理。 基于企业生命周期理论，可把中小企业经营决策机制分为两类：初创期的经营决策模式和成长期的经营决策模式。初创期的经营决策模式，是与初创期的经营环境相适应的，它的特征是注重集权的，强调决策效率的，企业主个人决策色彩很浓，更多地采用直觉决策，又称集权下的家长式的经营决策模式。成长期的经营决策模式，是与成长期的经营环境相适应的，它的特征是注重分权，强调决策效果，企业主开始注意引进外脑，将一般决策权下放，重视决策程序，又称分权下的科学民主经营决策模式。 3、完善用人机制 所谓用人机制，就是人员的选拔、任用和留住的机制。中小企业的选人、用人和留人这三个方面相互联系、相互作用、共同构成了中小企业的用人机制。其中，选人是前提，留人是手段，用人是目的。如果在用人时能够充分发挥人的特长，把人用到位，就能够有效地留人并吸引更多的人才前来投奔。因此中小企业应该用良好的形象吸引人、用企业文化留住人，用完善的管理和激励机制用好人。创建一个“引得进、留得住、用得好”的人才机制。 创业期中小企业要打出“为有才之士提供抱负的场所的旗号”；成长期要注重员工的培训，建立广纳贤才，唯才是用的用人机制；规范期要积极提升公司治理文化，积极采用投资型人力资源战略，视员工为最好的投资对象来开发人才、留住人才。可以学习和借鉴德国的工人董事制度，工人通过职代会选举董事，在董事会中发挥作用。也可以推行英美国家普遍实行的员工持股计划，充分调动员工积极性保障其权益。而蜕变期应该积极吸纳管理和技术创新型人才，鼓励员工大胆突破和创新，同时弘扬团队精神，以人为本，以一个崭新的面貌进入第二个生命周期。 4、合理运用激励机制 激励机制是在组织系统中，激励主体运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。激励机制对于中小企业的高层、中层、基层都是一个迫切需要解决的问题。伴随着中小企业的成长和发展，激励机制也随之发生变化。 4.1 创业期。在这个阶段企业很难有较多的现金奖励给激励对象，“股份”自然成为企业家的第一选择。激励对象无偿得到股份，才能一心留在企业，并为增加股份价值付出更多的努力。这样企业和个人的利益也就被牢牢的捆绑在了一起。通过股权激励，激励对象不仅是被雇用者，更多的情况下成为了企业的合伙人。 4.2 成长期。度过创业的艰辛时期，企业进入了成长期，这一阶段还并不能使企业从利润中提取大量现金用于激励，因而还是以股份为主，但与创业期不同的是，不是以股份分红为主，而是给予激励对象购买本公司股份的权利，即股票期权的形式。应鼓励职业经理人以投入现金的形式认购企业股份，这种实实在在的资金投入更容易使职业经理人受到激励约束，达到所有者和经营者利益一致的目的。 4.3 规范期。到了规范期，企业规模、人员随之扩大，激励范围也相应扩大，企业家可以选择更多的激励模式，需要考虑两个方面：一是激励的方式（股票激励还是现金激励），二是激励时间（短期激励还是长期激励）。一般来说，此时企业已经纳入稳定发展的轨道，以采取长期激励机制为宜。如年薪制、股票期权以及其他各种福利制度（培训计划、医疗福利、失业保险等），这些也是留住人才极为重要的手段。 4.4 蜕变期。这个时期要综合运用长期激励制度，必要时还可采用威胁激励。威胁本质上是一种负面激励，但威胁激励注重告知式惩罚，即规则与结果是事先确认的，重在事先的预防，同时威胁激励不仅威胁可获得的利益，也威胁既得利益。 5、设立有效的约束机制 对中小企业而言，激励和约束正如胡萝卜与大棒的关系，是一把双刃剑。二者相辅相成，协同作用，缺一不可。 5.1 内部约束机制。约束机制是根据经营业绩及对约束客体各种行为的监察结果，约束主体——企业所有者或市场对约束客体——企业经营者或内部控制人作出适时、公正的奖惩决定。约束包含对权力的约束、建立较完善的监督机制、对渎职者采取惩罚措施。比如公司章程约束、人力资本和企业合同的约束、偏好约束、机构约束。例如：许继电器有四条企业“死亡线”：一是企业员工年淘汰率低于2%，企业必然死亡；二是科技人员比例低于2%，企业必然死亡；三是员工收入当中“活的”比例低于20%，企业必然死亡；四是企业精英持股比例低于10%，企业必然死亡。经过多年努力，许继年度淘汰比例确定在5%-8%之间；建立了业绩工资制度，员工平均业绩工资已经占总工资的60%以上；建立了人才引进制度，各类专业技术人才占总人数的59%。 5.2 外部市场约束机制。外部约束，实际就是社会约束，这种约束大致上包括法律约束、市场约束、道德约束、媒体约束等。在法律约束这一方面，我国做的很不够，《公司法》上几乎没有这方面的约束，而我们现在还没有职业经理人法。结果导致人力资本可能有时候会损害中小企业的各种利益。市场约束指要通过人力资本市场的准入和流动规则来约束人力资本，道德约束指社会责任、社会诚信与经理人道德约束等，媒体约束指通过媒体的新闻报道，对人力资本进行有效的约束，使企业稳定高效的发展。 综合以上几种治理机制，我们得出如下结论：契约治理的委托代理机制增强了中小企业内部治理的规范性，为企业提供了一个向现代企业转型的路径；决策机制是中小企业战略管理的关键；用人机制是中小企业发展的基础，拥有完善的用人机制能保证经营者素质符合企业的要求；激励机制是企业家创新的原动力，合理运用会给经营者带来工作驱动力，具有高效的企业效率，对中小民营企业尤为重要；约束机制是企业发展的轨道，约束机制不健全会使经营者行为与企业价值发生偏离，使企业难以稳定发展。 |
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