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项目目标——介绍过了 项目组织——介绍过了 项目范围——介绍过了 项目责任分配——介绍过了 今天开始，我们将进入“项目进度管理”的知识模块，点击音频，即可开始收听。  进度管理，顾名思义，就是针对项目进度的管理模块，是与项目的时间有关的管理内容。 按照管理的逻辑流程，进度管理应该包括进度的计划、进度的检查、进度的控制、进度的调整这样几个环节，按顺序，我们先来介绍进度管理中的进度计划。 里程碑计划 里程碑计划也是表达项目时间计划的一个工具，但是无论是从编制要求、编制方法还是使用方式，都和我们常规理解的进度计划（比如甘特图）差别很大。 从定义上看，里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。 解读一下定义，对于里程碑计划，在刚开始学习时容易有这个一个理解上的误区。 里程碑计划表达的是项目进行过程中的状态序列，是“状态”而不是“过程”。举例而言，某个项目中，将“主体设计”作为里程碑事件就是个错误，而改成“主体设计完成”才是对的，后者才显现的是状态。 下图是一个里程碑计划示意图。 好了，其实就里程碑计划本身而言，是一个很容易掌握的工具，相信大家一看就都明白了。 除了这个基本内容，针对里程碑计划，有两点请大家多留意。 一般情况下，里程碑事件的来源有来自外部的，也有来自内部的。 来自外部的里程碑，要么是受合同限制，要么是环境限制，要么是特殊要求，外部里程碑事件多数都是不能推迟或改变的节点，算是“最高级别里程碑”。 而来自内部的里程碑，在很多时候，是项目经理为了实现很好的控制，主动设置的。这也就是为什么有时候，当我提问“你先做里程碑计划还是先做进度计划”这个问题的时候，很多人会比较含糊，有点想不清楚。 很简单，如果是外部来源里程碑，肯定是先做里程碑后做进度计划； 如果是内部来源里程碑，肯定是先做进度计划后做里程碑。 里程碑计划编制完成后，属于项目的最高级别时间控制计划。 如果和项目WBS匹配起来看，里程碑计划很多时候表现的就是一级WBS事件的时间状态序列。 从使用上，里程碑是一个典型的检查计划，属于事后检查类型，所以，这个工具是不能用在进度的动态控制上的，换句话说，里程碑计划是企业管理层检查项目时用的工具，而对项目经理而言，控制项目还是得用网络进度计划。 进度计划 一个标准的进度计划，其编制过程简化一些就是三步： 第一步：确定工作先后关系 第二步：确定每个工作的工期 第三步：计算时间，完成进度计划。 今天先介绍一下进度计划的第一步：工作先后关系。 首先，要明确这一点，得有一个前提条件，就是WBS已经编制完成了，或者，你已经非常清楚，完成项目，你有多少个工作要做。 其次，在确定了有多少工作之后，就是逐一分析工作之间的关系。从理论上，所谓工作先后关系，就是两个工作之间具有先后逻辑，一个完成了之后，一个才能开始。 当然，在这个基础上，我们可以延伸一些复杂的逻辑，比如： 一个工作完成后，有两个工作可以开始； 一个工作开始一段时间后，下一个工作就可以开始 …… 等等 ，像上面介绍的这些更细化的安排，音频课程恐怕无法给大家介绍清晰了。 最后，确定好内在逻辑关系之后，就是要选择一个合适工具来表达这个先后关系了，这也就是我们听得最多的进度工具——单代号（双代号）网络计划。就目前发展而言，还是单代号应用的普及型更高一些。 |
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