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战略是企业经营的顶层设计，是决定企业成败的根本。没有战略的企业，只是一门随机的生意，即使短期取得成功，终会昙花一现，沦为漫天星光中一颗闪亮的流星。 如果说工业时代，企业是在文明的田野中竞相生长，那么在黑天鹅飞舞的互联网时代，企业则重回野蛮的丛林时代，跨界竞争、降维打击成为一种常态。战略的缺失，让企业在充满不确定性的丛林中失去航向、陷入迷途，要么瞬间被歼灭，要么耗尽精力而衰亡，遍地哀鸿。 01 企业的发展需要战略 在企业的经营哲学中，需要回答三个终极问题：我是谁（使命）、去哪里（愿景）、如何去（战略），这也是企业顶层设计的黄金三角。 在军事上，战略的定义是针对敌人确立最具优势的有利位置。从企业竞争的层面来讲，战略的本质是定位，是面向特定顾客群体、相对于竞争对手建立竞争优势。因此，企业战略必须要回答三个问题： 1）我们的顾客是谁？ 2）我们的竞争对手是谁？ 3）相对于我们的竞争对手，顾客为什么会选择我们？ 02 战略罗盘：全天候和全方位的行动指南 企业战略的形成，一般有三种路径：事先规划的战略、事后总结的战略以及自发涌现的战略。对于企业来说，战略如果只是漂亮的花瓶，终有一天会被无情的市场打破。战略不是一个名词，而是一个动词；战略不是静态的，而是动态的。成功的战略，必须要全方位、全天候的指导企业经营实践。 具体来讲，就是在充分了解企业经营环境的基础上，既需要聚焦于外部的顾客需求，也需要关注内部资源能力所构建的竞争优势；既需要制定和推进现实的行动路径，也需要随时根据未来的变化而不断更新调整。 有鉴于此，结合前辈先贤从不同角度对战略的理解与实践，提出了主要由定位（Position）、优势（Preponderance）、路径（Path）、进化（Progress）四个维度构成的4P战略罗盘模型，用以指导战略设计、战略执行、战略检视、战略调整等战略实践全过程，确保企业不偏离航道、最终实现企业的远景蓝图。 图1 4P战略罗盘 03 使用指南：战略罗盘全解析 1. 环境扫描：PEST分析与波特五力分析 4P战略罗盘的外三环是指企业的竞争环境，由外而内依次为：企业宏观环境分析、行业中观环境分析、直接竞争圈分析。只有对企业竞争环境有充分正确的认知，才能为制定战略奠定坚实的基础。 PEST分析是指宏观环境的分析。
波特五力分析模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，以此分析一个行业的基本竞争态势。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着行业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。 五种力量分别为同业竞争者的竞争程度、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。 其中，后四者处于4P战略罗盘模型的次外环，同业竞争者的竞争程度所构成的直接竞争圈则处于第三环。 直接竞争圈跟企业选择的竞争参照系有关。通常来讲，市场竞争有四个层次：产品形式竞争、产品品类竞争、产品属类竞争、产品预算竞争。 直接竞争圈由四类竞争者角色构成：头部企业、腰部企业、尾部企业和斗士企业。头部企业一般是市场领导者，是那些行业塔尖部分的少数具有垄断地位的企业，他们引领着行业创新与变革。腰部企业是市场跟随者，在市场中居于次要位置，常常希望维持其市场份额，以实现自身平稳发展。尾部企业是市场补缺者，他们选择那些不大可能引起大企业兴趣的市场的某一部分进行专业化经营，占据着市场的小角落。 斗士企业扮演市场挑战者角色，是指那些积极向市场领先者或其他竞争者发动进攻来扩大其市场份额的企业，这些企业可以是仅次于市场领先者的大公司，也可以是那些让对手看不上眼的小公司。对于竞争激烈的红海，企业需要选择慎重进入。否则杀敌一千、自损八百，将面临巨大的生存与发展压力。 2. 战略定位：抢占顾客心智 战略的本质是定位。如何选择竞争定位体现了企业领导者的卓越战略见识和智慧。常见的误区是企业往往从自身进行定位，而忽略了顾客。 真正有效的定位存在于顾客心智当中，从这个角度来说，企业的关注焦点一定是在外部，企业的价值产生在自身之外。简单的定位是产品的功能，更有效的定位则是满足顾客内心深层次的需求；而富有智慧的定位，是发现无人开垦的绿洲，或进行不对称竞争。 定位确定以后，企业的经营与运营工作，都必须支持、加强定位。偏离定位，也就意味着大船偏离航向，再强的马力和航速，只会加速企业走向失败。 明白了战略的本质是定位，也就明白了为什么王老吉凉茶能够从名不见经传的地方药饮产品，摇身一变为举国知名的饮料巨头，也就明白了为什么加多宝和王老吉两家企业仅仅因为一个红罐包装而不惜决战公堂。 确定了企业的战略定位，也就自然延伸出企业的战略目标。战略目标需要量化，这将给企业的战略性工作提出明确的要求，也是对企业战略定位成败与经营成果的具体衡量。 3. 竞争优势：系统性的资源能力组合 竞争优势主要指企业内部的资源能力组合相对于竞争对手是否具有比较优势。竞争优势一般有三种：成本优势、差异优势、聚集优势，这种优势必须与定位相匹配，而且直接支持战略定位。没有比较优势，战略定位将成为空中楼阁；错位的优势，是稻田里的稗草，无益于战略硕果的形成；不可持续的优势，只能给企业带来短暂的成功，企业的辉煌很快就会成为昨日黄花。因此，具有独特性、可持续、具有价值性、稀缺性的核心竞争优势，才能够给企业带来战略价值。 最简单的竞争优势可由单一的资源能力构成，但很容易为竞争对手所模仿、所超越。只有系统性的、经过整合的资源能力组合，才能构建竞争门槛，形成企业的核心竞争优势。 4. 行动路径：富有策略性的故事剧本 如何开展行动、取得若干阶段性胜利，不断巩固、加强定位与竞争优势，就需要富有策略性的实施路径来保障。这就如同拍摄一部电影，需要有好的故事剧本作为依据。战略地图为战略和现实搭建了一道桥梁，是解决如何行动的完美方案。 战略地图由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿所提出，其核心内容是：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长层面），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程层面），进而使公司把特定价值带给市场（客户层面），从而实现股东价值（财务层面）。 图2 通用战略地图模板 5. 进化变革：顺势而为的快速迭代 世界上唯一的不变就是变化，随着未来趋势的不断演变，企业要防止因思维固化而落伍。因此，企业必须基于未来开展工作，需要根据时代的变化而不断进化变革。牢牢守住昨日成功的经验，就像是看着“后视镜”向前开车。 昔日相机巨头柯达，在胶卷时代曾经占据2/3的市场份额，是当之无愧的霸主。1975年，美国柯达实验室研发出了世界上第一台数码相机，但由于担心胶卷销量受到影响，柯达一直未敢大力发展数码业务。最终，柯达被数字相机时代无情抛弃，难逃破产命运。 04 成败之机：战略成功的精髓 是整合与一致性 传统的战略观念，大多从片面的视角来理解战略，将战略看作是静态的，而忽略了战略的全天候与全方位。战略是贯穿企业发展全过程的珠链，战略成功的精髓，不在于分解，而在于整合，在于各要素与战略定位的一致性。 《孙子兵法》云：知己知彼，百战不殆；知天知地，胜乃可全。战略必须时刻关注外部环境的变化，必须在定位、优势、路径、进化四个维度相互支持、协同发展，才能使企业永葆青春活力，立于不败之地。 如同穿越丛林的探险者，需要一个罗盘来随时确定位置、预测风险，指引正确的旅途方向；在野蛮的竞争丛林中，企业更需要战略罗盘的指引，才能穿越丛林迷途、逃离陷于黑暗森林的宿命，到达战略制高点，收获丰盛的战略硕果。 |
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