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如果你听说有人见面 10 分钟就搞定了投资人、24 小时就收到投资款，千万别信。因为你已经过了沉浸于童话故事的年纪了。 如果想融资，还是老老实实地做好你的融资计划书吧。今天推送的这篇则有些手把手教学的意味：一份理想的 BP 至少应该包含这 10 页核心内容，缺一不可。它也是我们理解某些初创企业成功抑或失败的一种认知框架。 即使你不打算融资，也不妨试着去回答清楚这 10 个问题。它有利于让你认识到你的企业到底因何存在、为何对客户来说有价值、为何在当下有价值、为何它真的有实际应用的价值。 DocSend 最近做了这样一项测试，让投资人浏览 200 家初创企业的融资计划书，看看用时多长。结果发现，投资人阅读一份 BP 的平均时间，只有 3 分 44 秒。 时间可谓非常之短。 也因此，每一秒都很重要。 优秀的 BP 必须简明扼要，在 10 到 15 页里讲明白自己是谁、为什么投资人应该投资于你。 以下是一份理想的 BP 应该包含的十页核心内容——至少得是这样。  1 企业目标 应该用一句话解释你的企业创立之本及重要性。 但凡成功的企业都会有强有力的理由来解释它因何存在。 比如，Airbnb 不只是将自己定位为提供短期房屋租赁的应用程序，它的使命宣言是，通过社交软件，在现实生活中将全球数百万人联系起来，让人们在任何地方都能有归属感。 2 问 题 最佳产品就像是止痛药（当然你也可以说是维他命）。 在这张 PPT 里，你需要展示你正在解决客户巨大的痛点，让客户心甘情愿地向一家不知名的初创企业付款。 问题越大，机会越大。没有人会付款给你去解决一个不是问题的问题。 换句话说，你需要展示出你正在解决的痛点是巨大的，同时是能带来利润的，并且记得要点出，目前解决这些痛点的方法及其失败的原因。 3 解决方案 列出问题之后，你需要展示你的解决方案。 你的产品有什么样的独特价值主张，为什么你的解决方案能改善客户的状况。 你需要强调为什么你的方案切实可行，以及为什么客户应该选择你的产品而不是目前市场上的其他类似产品。 光用文字讲解是不够的，还要图文并茂地展示人们受益于你的产品的具体案例。 4 为什么要趁现在？  时机对于建立一个伟大的初创企业来说是至关重要的。 例如，如果你观察过去十年中很多太阳能领域的初创企业，大部分都过早进入市场，并以失败告终。当时油价下行，太阳能电池板的造价仍比较昂贵。 你也许挖掘出了一个好商机，但如果你要花过长时间去等待市场成熟，那么最终你将会耗光资金。 同样逻辑也能解释为什么有的企业最后成功了。Facebook 在交友网站 Friendster 和在线社交网站 MySpace 失败之后仍能点燃市场，原因是当时对社交网络的需求与市场皆已俱备，只欠“东风”——一个解决方案。 确保你能列出所有关键理由，由此阐释“为什么要趁现在”。 5 市 场 除了找到企业的痛点并且瞄准产品将要解决的具体问题，还有一点重要的是，要确保你所创造的解决方案会有实际应用的市场。 这页将在你的 BP 中起到关键作用，也是很多创业者眼中最重要的一页。投资人、企业家马克・安德森坚持认为：“市场决定着初创企业的成功与否。为什么？在一个拥有大量潜在顾客的巨大市场中，人们的需求就像一只无形的手，给初创企业捏造出产品的原型。需求需要被满足，而只要第一个可行的产品横空出世，就将会被满足。” 当然，所谓理想市场，既是一个有着许多愿意支付溢价的富有客户的大市场，也是一个成长中的、非常碎片化的市场。 如果市场是分散的，那就意味着还没有占据主导优势的明确赢家。谷歌、苹果、Facebook、Spotify、Airbnb，所有这些公司都曾经是高度分散市场中的主导者。 然而，你不需要在融资路演时，表示自己要赢得整个价值数十亿美元的市场。你要做的是，展示一个最有可能买你的产品的特定次级细分市场，并且说明你打算如何赢得这一局部战役。 Airbnb 起步时专注于旧金山湾区，Facebook 首先风靡于哈佛，PayPal 最早应用于 eBay 的生态系统，而特斯拉最初专注于服务科技产业的有钱客户。 它们都成功了。 6 竞 争  列出你的竞争对手和你的竞争优势。 最好用一张图表来显示你在市场中地位。另一种方法是做一个简单的对比表。 7 产 品 在这页 PPT 中，你要说明产品的细节。有哪些功能、层次、设计、知识产权？目前处在哪个研发阶段？距离发布测试版或发行版还要多久？ 要强调你采用某些特定技术或设计的好处。 8 商业模式 大多数初创企业最终失败都是因为没能找到正确的商业模式。 你需要在这页展示以下几点： ▨ 营业收入哪里来？如何定价？ ▨ 定价的依据是什么？ ▨ 目前的数字指标状况是怎样的？  最重要的两项指标分别是用户获取成本（CAC）和用户终身价值（LTV）。 你会希望客户终身价值远超用户获取成本。如果你还不清楚什么是价值，找些你所处行业的数据来看看，或者研究一下你的竞争对手。 9 团 队 投资是投人，不是创意。 一个出色的团队就算创意不佳，也比一个有着绝佳创意的糟糕团队更容易成功（并筹得资金）。 这页 PPT 不是用来秀你的常规简历的。 投资人想看到的是能做好事情的人——善始善终，这才是企业家的真正 DNA。 这里你要专注于展示你过去的成功事例，你是如何把事情做好的，以及在面对挑战时你是如何坚持下去的。 没人会关心你的爱好，或者与你的创业想法毫无关联的职业经历。  如果你有市场经验，那就秀出来。如果你有一些经验丰富的导师和顾问，那当然也要把他们的身份亮出来。这个时候就是要大胆推销自己，而不是畏首畏尾。 10 财务数据 这里指的是财务数据真相。大多数人都清楚你的现金流预测很可能是瞎扯。但是，这页 PPT 里的内容还是可以说明些东西的。 首先，可以说明你有多大的抱负以及有多讲究实际。 VC 要做的就是找到独角兽公司，而不是运营不错的好公司。同样地，如果你的财务数据完全不切实际，那你就没法使人完全相信你有潜力做 CEO。 其次，财务数据可以显示项目的可行性，这一点最重要。 你的开支和利润率可以说明很多事情。数据可能看起来很漂亮，但是投资人一旦发现你完全依赖的是烧钱式营销，或是高得不切实际的客单价，那么你将无法说服任何人。 所以，多花点时间打理好财务数据，因为这也是投资人会花最多时间研究的。 如何做好连锁 在连锁系统里存在着三大方面的模块，这三个模块的有机组合，构成了整个充满活力的连锁体系。 它们分别是：战略、模式、系统。战略决定生死，是企业发展方向，对企业具有至关重要的指引作用；模式决定速度，是企业实现目标的工具，为企业提供具体可行的一套市场策略；系统决定份额，企业打造一套完善的运营系统，通过有效的运营、快速的素质、到位的监督实现企业的运营管理，从而为企业的战略和模式，提供实践基础。 关于连锁体系的关键模块，可以拆分如下图 其中，运营标准、复制输出和执行监督，即为企业整个运转的系统。战略、模式与系统，共同构成了三位一体的连锁体系。战略是方向，模式是工具，而系统则是工具的打造。如果说前两个方面解决了企业向何处走、选择哪条路走的问题，那么接下来最关键是要行动。只有按照既定的方针立即行动起来，才能够更快更稳地到达目的地。因此，对于企业来说，行动力的强弱至关重要。系统决定份额，是因为系统决定了企业的整个运转规模、效应。连锁体系的系统打造主要包括三个方面：运营标准、复制输出与执行监督。 运营标准 连锁的魅力在于它能整合各方面的资源，通过快速复制实现企业的迅速扩张，而企业的复制需要一个最基本的标准，首先就是运营标准。运营标准化系统打造之前，企业需要对自身的企业价值链进行分析。企业价值链主要包括商品供应链（采购、开发与生产、管理、物流配送等）、市场链（营销策划、推广、促销以及顾客服务等）以及连锁扩张链（选址、开店等）三大基础活动，同时还包括公司基础设施、品牌信息管理、行政后勤管理、财务及人力资源等支持活动，这两方面的结合构成整个企业的运营标准系统的基础。
对于企业价值链的分析与梳理，是企业建立总部及分部运营标准化版块的基础。在此基础之上，我们通过三个方面的要素来构建企业的运营系统：流程、规范、表单。 复制输出 我们的企业如何进行制度管理与执行到位？我们的团队如何进行复制与扩充？我们的企业文化如何复制传播到所有员工？复制与输出对于企业系统标准化的执行，具有非同一般的作用。它最关键的地方在于能够将企业的每一条标准，通过培训或贯彻，变成企业所有人员的具体行动。 连锁复制之所以能成为企业经营管理的重要方向，是因为它具有最大的一个特点：低成本与大批量。用最低的成本获取最高的效益，复制输出是企业在组织管理方面迅速实现效益转变的核心所在。对于那些在全世界各地都拥有着自己门店的连锁巨头而言，如何在如此广大的范围内统一所有员工的行为，保证其产品与服务的标准，关键就在于系统标准化与复制输出。全世界的肯德基都提供相同的产品，消费者都可以享受到相似的微笑服务，这就是复制输出的强大力量。 将涉及到企业运营的方方面面都制定下来流程，设定好规范，形成具体可参考的系统标准，然后通过复制输出，将所有这些流程与规范快速传递到所有人，并变成实际的行动。这个过程，就是连锁体系中关键的系统过程建设。 当然，在复制输出过程中最重要的一点，是关于复制程度的问题。在复制过程中，往往很容易走形，倘若不能坚定地继承最开始所设定的系统标准，那么复制就将变得有名无实。因此，标准化的复制很重要。然而，正是因为标准化的要求，当我们在碰到不同的情况、文化背景时，是否还需要一成不变地坚持？这是涉及复制形还是复制神的问题。 执行监督 所有的制度与流程，最后都需要落到实处；所有的成果与效益，都来源于实实在在的执行。有目标，有制度，有执行，才能保证最后有结果。 我们如何知道企业的所有制度与职能要求，最后都得以最妥善的执行，并达到我们想要的结果？ 执行，同时需要监督。 督导的重要性在连锁运营中是非常重要的环节，它为企业的制度和标准化执行，提供最切实的保障。然而，执行督导，首先需要有一套完整而有效的督导系统。企业需要具有这种强烈的督导意识，并且能够确保督导工作切实地进行，有标准可以考察。 一方面是督导的标准，另一方面是督导的指导行为。督导不仅需要发觉具体过程中的执行标准问题，而且在发现问题的同时需要给予督导的对象以指导，从而确保企业的系统标准化制度，能真正落实到位。 通过打造运营标准来制定一个执行参考规范，通过复制输出将管理规范与理念复制到所有员工身上，最后通过执行督导来确保所有的标准规范都能落到实处，连锁体系的系统运营，将就此形成一个系统的运转流程。系统的有效运转，为企业所选择的经营模式的实现提供具体指导与行动，从而保证企业战略得以实现。 战略、模式、系统三方面的有机结合与运转，共同构成了三位一体的连锁体系。
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