管理者要培养的下属，起码要满足这5条标准……

导语

在很多公司，“带出团队”都是对管理者的一项重要考核指标，这就对管理者提出了看人识人的高要求。

自从杰克·韦尔奇说出那句著名的“在你成为管理者之前，你成功的标准是使自己成功；在你成为管理者之后，你成功的标准是使别人成功”话之后，在很多公司，“带出团队”都是对管理者的一项重要考核指标，这就对管理者提出了看人识人的高要求。有好几次，我都被问到类似的问题，比如“如何培养接班人？”“怎么判断一个人适不适合做管理？”等等。

 

大家普遍反映的问题是，这事缺少一个衡量标准，很多时候花了大力气去培养一个人，结果却发现其并不适合做管理，费力不讨好。今天我们就来专门讨论一下这个问题，如果你是一个团队的管理者，究竟下属需要具备怎样的能力，才可以进入公司的“管理预备队”，向管理方向培养呢？依照我的经验，不妨从下面5个角度去考虑。

1

工作能力强不强

所谓“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。”一个优秀的管理者，绝大部分都是业务能手，因为熟能生巧，只有精通业务才知道哪些是管理的关键点，一个不懂业务的管理者一般是不合格的。当然，也不排除特例，比如传奇游泳教练谢曼·查尤尔，培养出了许多泳坛名将包括“飞鱼”施皮茨这样的大腕儿，但自己却不会游泳。但那毕竟是少之又少，凤毛麟角，大多数管理者都是在业绩拔尖的前提下被发现和提拔的。

 

工作能力强不强，有两个参考系数，其一是具体业绩，其二是对工作重点的把握。工作业绩好不好，看数据一目了然，不必多说。对工作重点的把握需要提一下，这里说的“重点”，要么是公司目前面临的困境，要么是个人工作价值的突破点。比如大家熟知的董明珠，36岁才进格力做一个基层业务员，格力当时正面临着许多外账结算不了的困境，她凭着坚毅顽强和永不放弃的作风，40天就收回了一大笔几年都没结算的账，引起了高层领导的注意。

 

工作能力出众的下属，就是首先要纳入管理预备队的。

2

沟通能力强不强

管理学中有个观点叫“工作中的一切问题，都是沟通问题。”但凡出现工作事故，“沟通不到位”一定是其中一个原因，几乎没有例外。所以沟通能力是管理者必须具备的一项基本能力，与之相对的，你在考虑管理预备队人选的时候，就必须要考虑沟通能力这个因素。

 

公司的管理层，尤其是中基层管理者，一个重要的职能就是上传下达，无论是向上汇报还是向下布置，都需要沟通能力作保证。正确的决策，如果在传递过程中没有充分的沟通做铺垫，发生曲解甚至误解的可能性是很大的。有些人的性格就适合干实事，不喜欢在人前讲话，这样的人就不太适合做管理者。当然，夸夸其谈而不出活的人，更不适合做管理者。

 

下属的沟通能力，也是你必须参考的一个重要指标。

3

结果导向强不强

结果导向，可以理解成用事实说话。不为失败找理由，只为成功想办法。一个结果导向强的人，一定是一个执行力强的人，而执行力有多重要，地球人都知道。

 

结果导向的思维模式，能从根本上决定一个人的行为作风，具备结果导向的人，能拥抱变化，迎接挑战，尽其所能地向目标挺进。成功也好，失败也罢，都能坦然接受，从不在别处找借口。反之，没有结果导向的人，一旦遭遇失败，要么抱怨支持不到位，要么怀疑决策有问题，要么指责对手出老千，总之都是别人的错，跟自己无关。

 

如果你不想做无用功，就要早早地把没有结果导向的人排斥在管理预备队以外。

4

创新能力强不强

随着时代的发展，不但技术需要创新，管理同样需要创新。为什么现在很多人都说90后不好管呢，说白了是管理手段没有创新，还在用管70后、80后的办法来管90后，那自然是不好管。

 

时代不同了，人也不一样了，你自己不创新去适应新入场的90后，反而想别人来适应你，不出事才怪。伴随着90后大量进入职场，管理方法创新势在必行。

 

一个人有没有创新能力，在平时的工作中就能看出来。有创新能力的人，能更灵活地解决问题，其个人气场往往比较强大，这样的人就有点“当官”的底子了。也许你会说如果下属在工作上有创新，但培养一阵后发现在管理上没创新咋整？这种情况是有可能的，还能怎么办，认栽换人呗，管理者要给下属试错的机会，不要指望一看一个准，谁都有看走眼的时候。但如果一个人在工作上都没有创新，那在管理上一定不会有创新，这是肯定的，因为观念的创新远比技能的创新要困难。

 

创新能力，也是进入管理预备队的考虑标准之一。

5

格局意识高不高

这个就带点务虚的成分了，更多的是一种感觉，说通俗点就是“识大体，顾大局”。虽然有点虚，但是很重要。打个简单的比方，如果一个人斤斤计较，即使其在其它方面都无可挑剔，也不可能是一个好的管理者，因为一旦个人利益与团队利益发生冲突的时候，其优先考虑的显然不会是团队利益。

 

所谓格局意识高，这个东西很难用语言来表达清楚，大概可以说成是，站在更高的地方来看待眼前的事情，站在未来的角度来对待今天的工作，从而达到从整体上把握分寸的意思。做到这一点后，就不会犯致命的失误或者原则性错误。这一点，其实对于初级管理者而言，并不关键，可以在成长的过程中慢慢培养，但如果你准备物色一名高管，这点就显得至关重要了。

 

总之，只要团队成员具备了以上5条，就可以纳入管理预备队，向管理岗位培养了。其实，要确定一个人是否值得你投入时间和精力向管理方向培养，要考虑的因素是很多的，比如承受工作压力的程度，比如个人的私德，甚至个人长相等等，都能成为重要的衡量标准，大家见仁见智，可根据现实岗位需求来决定参考指标。我也并非伯乐，也曾看走眼过，以上5条只是纯从工作角度来概括的，也都是可以直观感受到的，相对而言比较客观，可控可量化，希望这几条能给大家带来一点点小提示。

 

职场的年轻人如果想向管理岗位转变，也可以用以上的5条标准来要求自己，我相信只要你达到了标准，你一定能成功成为一名管理者。

 

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律，尊重人的个性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为。 

同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜，意思是治理大国应当像煮鱼一样，不能随意去搅扰它，否则小鱼就会残碎的。同样，企业管理的也就像烹小鲜一样，管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在，员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励，并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度，管理者又对员工有相对的控制力，可以随时纠正员工的一些错误行为，做到管控有度，这其实就是无为而治的真正涵义。

这就如同放风筝，管理者是风筝的操纵者，员工就是风筝，管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空，这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来，这体现管理者管理的管理艺术，管理做到了象放风筝一样收放自如，管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界。 

管理学上有一个词叫做授权，但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细及长与短，风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的。风筝飞的过高，就要把手中线紧一紧，风筝飞的太低，就要把线松一松，并要根据风的大小和方向，首先使风筝飞起来，然后循序渐进的使它飞的更高更远，所以授权也要讲究节奏。 

放风筝看似很简单，但是放好了，并能放到了一种境界是很难的。同样，没有具备深厚的文化底蕴和管理实践，要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。 

风筝放的好坏取决于三个方面，第一，空气，风力的大小。第二，好的风筝和线。第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应，如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境，所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化 ，也是企业管理的精神层面。 

与放好风筝一样，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业，韦尔奇在总结ge成功的经验时说，ge虽然业务多元化，但是文化非常统一，用统一的文化代替了统一的业务。所以像ge这么庞大的集团，它像放风筝一样是给员工高度授权的，各事业部权利非常大，但它的战略与企业文化却是统一的，做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。 

领导和管理企业是一门艺术，它如同放风筝一样，如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他就是管理大师。 

具体来讲，就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术，即将符合车辆

央视称，目前该路面已实现并网发电，这段光伏路面发的电已与充电桩相连。

看到这个新闻，诸位想到了什么？当时，笔者的第一反应，中国加油站行业危险了。为什么这么说呢？因为，日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀，在高速公路上飞驰的车辆，可以实现自动充电，完全无需再加油。

而且这一场景的实现，现在已经具备了一些基础条件：

首先，不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念。这些年，特斯拉的强势崛起，让电动汽车走入了大众生活，前阵子，特斯拉更是发布了电动了卡车。

其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

 

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

 

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

 

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

 

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

 

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要 

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要 

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

 

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

 

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空

如果要形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比，就再适合不过了。一个乐队指挥家，他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是他的作用却很重要。就像一个不懂业务的领导，相比技术大牛来说，同样是不可取代的，他们共同的第一要务就是对整体的控制力。                                

       

一、指挥是干嘛滴？                

       

有一个经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥，指挥是在给观众做表演吗？”

还有一个经典的问题：“不懂业务的领导，能管好那些技术大牛吗？”

这两个问题看似风马牛不相及，其实有一定的联系。

要回答第一个问题，首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴？”

最直观的回答，指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言，以前学校里搞大合唱，指挥不懂音乐没关系，关键是胳膊长、有精神。

但真正的交响乐团指挥，可不是“演员”。

比如音乐会上，乐手们人手一本乐谱，但每个人的乐谱都是不一样的，只有自己乐器的分谱，换句话说，他们只要记住自己的工作就行了。

只有指挥才有一份总谱，整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色，全部牢牢地印在他的脑子里。

一个部门或公司的管理者同样如此，每一个人各司其职，只对自己的绩效负责，唯有管理者对整体负责。

所以，不论是指挥家还是管理者，他们的第一要务是整体控制。

当然，事件远远没那么简单。

二、指挥对关键节点的细节把控                

       

交响演出中，如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏，会出现什么情况？

首先，这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序，乐谱上可不会告诉你，几分几秒轮到你干活了。

这时，乐手有两个办法，比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符，就要听弦乐组的信号。而这种配合，想要做到时间、音色和强弱的精准，又要靠排练时指挥的控制力。

不过，音乐除了准确，主要靠临场微妙的变化，想要达到指挥想要的效果，大号手就要用第二个办法：差不多的时候，眼角余光注视指挥，一看见指挥给的手势信号，再猛吸一口气，干活。

指挥的这个手势可不好给，因为要考虑到每一种乐器的准备时间，和乐手此时的情绪，比如大号手需要相当饱满的呼吸，才能让他吸上一口大气，发出第一个坚决的音符。

乐手与指挥之间的配合，非常短暂，所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。

管理的道理是一样，除了整体控制之外，还要把控关键节点的细节。

三、如何借助他人来实现自己目标的细节把控                

       

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标，就算再不满意，也不能越俎代庖。

一个交响乐团有几十上百人，差不多一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外，其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”。

指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解。统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解，但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威。

据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的，但他对音乐有独到的理解，所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从，努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典。

诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次，还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最成功的管理者，总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。

一个乐团五大器乐组，几十种乐器，指挥当然不会什么都懂，遇上刺头乐手，就是不按你的意思来，这是最考虑指挥管理能力的时候。

对付这类情况，如果自已身子硬，精通的乐器多的话，肯定是直接演示为上策。

江湖传闻最厉害的汉斯里希特，有回排练中，号手说有一段乐句不可能吹出来，因为圆号是最难控制的乐器，换别的指挥可能就将就一下了，可大师二话不说，冲上前去，一把抄过圆号，完美地演绎了这段“不可能”的声音。

当然，大部分情况下，指挥不可能样样都能亲自演示，他们真正“统治”乐团的武器，是他的听觉。

指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中，准确地找到少吹了半个音的小号手，慢了0.1秒的小提琴手。

只有露了这几手，他才能要求乐手们反复尝试，找到他想要的音色音准、强弱效果。

就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”，可下属一脸漠然：“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细，只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我，还是真的不行？

当然指挥并不总是“魔鬼教练”，有些指挥家就不搞“一言堂”，常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理，充分调动团队成员的积极性。

还有些指挥家把“明星效应”抓在手上，自己成了乐团的摇钱树，“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。

所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办。

当然，指挥别人办事也是有限制的。指挥家自己可以对音乐追求无止境，但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准。

排练是很花钱的，乐手也不会无偿奉献时间。指挥家切利就因为过于挑剔，排练成本猛增，最后被柏林爱乐忍痛舍弃。

我们常说“管理艺术”，但管理并不是艺术，而是讲成本、讲效益的商业行为。

水至清则无鱼，自由是人的天性，员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理，才是最好的管理。

其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

销售和管理

解决销售难题

传播管理智慧