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重构 共享 创生 构建集团化办学的“勋望模式” 沈阳市铁西区勋望小学教育集团工作汇报  铁西区勋望小学是一所承载着光荣历史和辉煌业绩的传统学校。70余载的发展历程，优秀学子辈出，历史文化丰厚，办学品质精良，社会影响巨大。近年来，基于区域教育均衡发展的需要，在全区率先开始集团化办学的探索。  2009年，新建云峰小学划入勋望小学并落成招生，拉开了学校集团化办学的序幕；2012年，兴华二校并入，成为主校区的低年部；2013年，新建开发区校区落成招生；2014年，新建北四路小学划归勋望集团并落成招生，现为景星校区；2016年，新建开发区建农校区、燕塞湖校区启动建设，目前两个校区已完成主体工程的施工，进入后期配套装修，预计2018年招生。至此，勋望教育集团已形成一校七址、贯通城乡、覆盖全区的办学格局，现在校 153个教学班， 6560名在校生，373名教工，成为沈阳市体量最大的小学教育集团。 在集团创建伊始，面对由单体学校到教育集团的管理转型，如何实现持续高位发展，如何实现规模扩容和品牌增值的并举等一系列问题与困惑，学校经历了广泛而深入、科学而审慎的办学思考和论证，我们认为：集团化办学不是对原优质母体学校的简单模仿、复制和链接，它是一种新型办学方式、发展方式的创生；集团化办学不是在原来单体学校之上再附加一个行政单位，上令下行，上指下派，它是一个专业机构，依法办学，自主管理，学术至上，遵循规律，才能生长出富有力量的教育主张；优质学校向集团化办学迈进，表面上看是“量”的增加，规模的扩张，其实是“质”的丰富和改善，这其中需要学校办学坚守“人在中央，成长至上”的价值取向，无论数量如何增加，不忽视“每一个”的成长，无论规模如何扩张，不改变“每一所”的品质，才是集团化办学真正的价值追求。 基于以上思考，学校采取紧密型组建方式，根据集团化办学的发展进程，由 “治理重构，文化融合”到“锤炼队伍，共享课程”，以改革的思维破解办学难题，以科学的策略保证集团化办学高效运转，实现了“和谐共生，齐头并进”，使品牌在合成再造中扩容，提效，增值。  一、重构集团化办学治理体系，实现管理转型升级 集团化办学由独立学校发展模式转变为共同体发展模式，在管理上也由单一转为复合，这既是学校发展转型升级的一次艰巨挑战，也是推进依法治校、构建现代学校治理结构的有力契机。学校将构建集团化办学治理体系作为一个重要命题，大胆创新，构建起集团决策治理层、校区间业务联动层、校区内自治管理层和学术委员会专业评价制并行的“三层一制”治理结构，以此构筑精简高效的运行体系，实现了过程管理纵横开合，保证了工作效率的最大化。 1.集团决策治理层——规划、引领、统筹 集团决策治理层由校长、书记和集团办公室主任牵头，由全体校级干部、中层干部代表、教师代表25人组成；负责规划学校发展、引领办学思想、决策重大事项、统筹协调集团事务；形成校长思考谋划，党政和议主张，领导团队集体讨论，校务委员会表决通过的决策管理基本程序。集团以每周计划小结上报、每月工作例会、每学期校务会议等制度进行日常统筹管理。 2．校区间业务联动层-——策划、协调、推进 集团成立“六部一室”，即课程研发部、教学服务部、教师专业部、学生成长部、文化策划部、信息后勤部和集团办公室。各部室由集团内校级干部兼任主任，各校区中层干部、名师、学科骨干为成员，他们的身份既是“集团人”，又是“校区人”，既思考集团分管业务工作的发展，创新，又负责校区具体工作的指导，推进。“六部”对集团内主管业务进行发展规划、活动设计、业务指导和工作协调，出菜单和标准供各校区参考、选择、裁剪和落实推进；集团办公室负责集团内外事务统筹、协调、安排。形成集团统一规划设计，统筹协调指导，校区自主个性选择，责任管理推进的业务运行机制。一是保证集团统一的办学思想、发展方向不偏离，不分歧；二是充分发挥人力资源优势，使各项工作的业务尖子、学科精英专业所长得以共享；三是为各校区预留自主空间，尊重不同校情、不同发展阶段的个性化需求，确保各校区科学有序发展。 3.校区内自治管理层——自主、服务、下沉 集团采取校区校长负责制，以集团章程的契约形式将法人校长的部分管理权力转交给校区校长。校区校长对各校区日常管理负总责，对校区日常工作具有充分自主的计划、安排、协调、决策权。这样的管理机制一是能以公开、规范的程序缩小集团总校长的权力空间，让集团校长有精力谋划集团发展战略、为校区校长做好支撑保障，为教师成长发展做好引领服务；二是充分发挥了校区校长办学的积极性和主动性，既加快自身专业成长，也有效促进各校区的有序发展；三是形成总校长和校区校长相互监督、相互制约的科学机制，使重要决策、关键工作的制衡性、透明度和公开性得以保证。 各校区内实行年部自主管理机制，校区内取消教导处等业务科室，直接下设年部，由副校长、中层干部分别任各年部主任，实行年部主任自主管理，年部组长、学科备课组组长、学生成长服务组组长等多岗分责的管理举措，以多员管理、全程责任实现管理的下沉式和扁平化。学校明晰年部管理的职责、运行方式，尽最大范围授权给年部，让年部领导深入到教学一线、师生中间，做到现场服务,专业引领，过程指导,动态评估。年部制管理有效弱化了学校管理的行政色彩，避免了条块分割给一线教师带来的繁复管理压力，强化了服务意识、责任意识和专业属性，对各年段的业务指导更具针对性，对师生成长的帮助更满足需求性，更大限度地调动教师参与学校管理，关注学校发展，同时也使管理的责任归属更加清晰全面，无交叉，无漏洞。 4.学术评价机制——引导、建议、改善 集团化办学是优质教育资源从“聚变”到“裂变”的再生性发展过程，要充分保证再生过程的优质和可持续，对学校发展的及时监控和有效评估是格外关键的，这不仅要依赖于外部评价，也要建立起较为完善的内部评价反馈机制；另外，学校管理的专业属性在于它不是校长一个人或领导团队几个人的专业引领，而要赋予名师、业务带头人更多的“专业话语权”和“专业领导权”，既建立学术至上的专业氛围，更为一线教师的专业成长搭建平台。基于以上思考，学校成立了集团学术委员会。集团区级以上名师通过自荐、校区推荐和全体教师民主选举后，21名教师成为学校第一届学术委员会委员。 三年来，学术委员们依据《勋望小学教育集团学术委员会章程》参与了学校教师职称评定、学期业务考核、《学校课程建设规划》和集团新的五年发展规划的讨论、修改等学校发展性重大事项的修订和决策，尤其是连续四个学期分别对5个校区进行两轮全面的教育教学督导评估。学术委员会制定了《勋望小学教育集团教育教学督导评估细则》，确定了学校管理、课程建设等8项36条指标，以此为督导工作的指导性文件和操作依据，通过每校区为期1—2天的督导，以听取校区校长汇报、现场观摩察看、全员听课、查阅档案和访谈等多种方式，对各校区整体工作进行了系统、全面、详尽的考察、研究和分析，督导组成员分别和任课教师进行了现场互动交流并提交了督导小结，各督导组组长汇总梳理后形成督导报告，集团召开隆重的督导反馈大会，向各校区总结反馈督导情况，既精准地帮助各校区发现提炼出成绩亮点，又客观地指出问题和不足，并恰切地提出指导和建议。把脉诊断之准确，指导建议之到位，话语表达之有力，令我们赞叹折服。 集团督导评估是我们对集团化办学管理机制创新的一次可喜探索和尝试，它既是对各校区办学方向、发展速度、品质的一次检验，也是各校区间和而不同、各美其美的丰硕办学成果的展示，更为各校区自主发展把脉定向、修正策略提供接地气儿的专业支持。 目前，集团治理的纵向统筹引领，横向服务互联，分校责任管理，年部自主合作，专业指导评价，纵横分和的机制已日臻成熟。  二、聚力教师专业成长，实现队伍建设的造血再生 集团化办学最核心的问题就是扩大优质教师资源，这也是制约集团发展的重要瓶颈。事实上，我们在几年来的集团化办学实践中，遇到的最大问题就是教师的引进、培养跟不上集团扩张的速度，优质教师资源遭到“稀释”。基于此现实，我们在教师团队的建设上动巧心思，下硬功夫，使名师实现更强辐射，新教师更快成长，团队更显光彩，最强师资阵容又初显形态。 1．文化传承 融合再生 学校集团化办学8年的时间师资扩张近6倍，有兼并接收，有外校引进，有每年招聘，还有近三分之一的临时聘任教师，不同的文化背景、学历层次、经验基础，不同的聘任方式，每年都以超过20%的速度递增的总量，培训任务之繁重可想而知。我们将文化的传承和融合作为首要任务，为队伍“立魂”。首先坚持传承。勋望小学的精神、价值、理念是最为宝贵的财富，也是集团文化的“根”，这个根扎得越深，集团的大树就会越加繁茂，由此，我们称之为”扎根“工程。我们将勋望小学“追求卓越，建立功勋；不辱使命，承载希望”的文化传统立为集团精神不断弘扬，月度闪亮人物推荐、学期幸福教师评选、年度影响力教师表奖及学生喜欢的教师投票等，以此鼓励人人追求优秀，个个崇尚卓越，使进取奋进风气弥漫校园；二是注重融合。集团文化不能简单地以优质学校的文化“高度主宰”或“全部取代”，而应以优质学校的文化为基础的不同优秀文化的并存、融合和再生。我们提倡“尊重包容，和谐共生”的文化取向，建立合作、互助、包容、尊重、共享、共赢的团队氛围，形成'大勋望,小校区”的发展格局,我们称之为“聚心”工程。教研活动的团队合作，教师专业俱乐部的报团成长，工会活动的温暖别致，都牵动着每一位教师向上、靠近，使这个日益庞大的团队风清气正、开拓奋进、和谐温暖。 2．柔性流动 智慧共享 集团办学要实现的最关键均衡就是师资队伍的均衡，既要外部引进扩容，又要内部培训提质，还要相互间流动激活，这样才能使活水涌动，生机勃勃，形成良好的人力资源生态。但实际工作中，教师交流常常是一个极大的工作难点，我们积极转换思路，化简单机械为多元互动，化僵化强制为满足需求，化刚性政策为柔性操作，因地制宜实现内外、上下、平行多样态流动，有的输送提拔，有的承担重任，有的长期交流，有的临时支援，有的项目合作，有的学科互助，有的跨校区带徒，有的定期轮岗，实现“刚柔相济，以柔为主”、“引人与引智结合，引智至上”的原则，这样的流动不仅没有引起任何矛盾，反而将优质教师资源的价值充分最大化，各分校的新任中层干部的选拔，优秀传统特色课程的继承和新项目的开发等，都通过这样的人员流动确保了发展、推进；同时，也为教师搭建了难得的超常规发展的空间和路径，人人进取、人才济济的局面使集团内外既完成 “输血”，又实现“造血”，名校优势教师资源保证了持续优化。 3．修炼功夫 聚焦成长 集团化办学后，教师队伍的业务发展层级结构、年龄结构、专业结构发生根本转变，传统的师资优势受到严重挑战，针对困境，我们积极寻找策略，巧妙应对，大胆破解，快速改善被动局面。 集团名师工作室强辐射—学校鼓励各级名师组建个人工作室，自愿申报，经学术委员会论证批准后，学校为其提供资金、人员、时间保障和相关支持。全集团21名区级以上名师成立了个人工作室，他们各自根据自己的业务特长承担学科教研示范引领、培训教师、组建引领团队、完成科研课题和项目策划推进等任务，跨年段、跨学科、跨校区发挥辐射引领作用。“老董工作室”的《从大量识字过渡到海量阅读》的行动研究， “小马工作室”的《核心问题引领下的数学课堂教学研究》；“则宇工作室”的“望童玩转科学”科技活动课程研发等，实现了专业新突破，彰显集团发展学术的新高度。其中“老董工作室”被命名为沈阳市总工会“劳模创新工作室”，“则宇工作室”被评为“沈阳市青少年科技创新工作室”，另外有5名教师的个人工作室被确定为区级名师工作室。 校区内“成长合伙人”结伴行—教师队伍的超速扩容，培训任务日益艰巨，学校既规划课程系统推进，又化整为零，注重实践互动，于是“成长合伙人”应运而生，即富有经验的骨干教师和新教师结成成长伙伴，区别于传统的师徒制，更指向结伴前行，优势互补，共同成长。一是解决对青年教师的经验输送问题，使实际问题在现实情境中得到有效而及时地解决，快速突破实践瓶颈；二是打破富有经验的骨干教师依赖经验，疏于思考，怯于创新，过早出现成长瓶颈的僵局，在互动中增强成就感，面对紧迫感；三是新教师用自己的学科专业背景和信息技术应用能力“反哺”老教师。同时，我们抓住“数字校园建设”的有利契机，推动新教师化劣势为强项，在信息技术创新应用中抢占制高点，用技术创新课堂，一大批青年教师在各级各类信息技术大赛中崭露头脚，学校也因此进入全市首批三星级数字校园行列。这样的合伙互助，巧抓契机，保证了培训宽度的拓展,实现效能优化，助推教师超常规成长。 校区间集成提炼勋望研修模式—学校在区教师学校的大力支持下，申报省级科研课题《以课例研磨为载体的校本研修的实施方法和模式》的研究，5各校区分别承担5个学科开展研修实验。经过近3年的实践论证，我们提炼出了“发现问题，提炼问题，确定主题，设计策略，课例观摩，研讨论证”为流程的校本研修模式，立足课堂，以问题为导向，以有效策略为抓手，进行系列主题研究，逐个解决教学问题，实现整体课堂教学水平的提升和改善。省内专家先后3次到校调研、指导，对研修模式的前沿性和方向性，教师团队的专业高度和思考深度，给予充分肯定，并对这一特色研修模式进行了论证和认定。 就这样，我们化集团庞大臃肿的缺陷为共享互动的优势，以教研联合、培训集成、活动同步、资源共享推动了教师队伍的良性发展。  三、共享绿色课程，追求儿童成长的新样态 如果说，集团化办学是实现教育均衡的有效实践路径，那么高质量的教育均衡才是我们的追求，作为小学这个学段的教育，我们的集团化办学主张更应该凸显“小学教育”的独特价值，遵循儿童的成长规律，构建具有丰富营养的课程体系，以集团办学的“大”惠及每一个儿童，以小学的“小”成全每一位儿童，以课程的“活”滋养每一位儿童。 “绿色成长1+3” 建构儿童成长图谱 “绿色教育”是勋望小学在长期的办学实践中形成的特色办学品牌，自然而生动、多元而鲜活、尊重并顺应、发现且成全的绿色教育核心要义，也是我们课程构建的价值主导，学校有效整合、深度开发国家、地方课程，科学构建校本课程，形成了纵横交错，经纬贯通的望园绿色成长1+3课程架构， “1”基础课程，即深度整合、高度校本化实施的国家课程；“3”为活动拓展课程、实践体验课程、文化启蒙课程，是对基础课程的补充和拓展。 共享课程 让儿童学习更“有意思” 教师、课程、管理是学校办学的三大要素，也是集团化办学的重要命题，如果说教师是其中的关键，那么课程就是核心，关乎儿童成长的品质和学校的核心竞争力，所以，我们以课程共享作为集团化办学内涵发展的重要路径，课程研发、实施和评价的全过程都指向儿童，让课程的全部意义和价值通过具有儿童特质的学习得以实现，即在 “有意思”中实现 “有意义”。 我们以主题学习的形式对国家课程的深度整合和二次开发，强调课程对儿童的生活世界和认知规律的关照。将月度节日作为每月学习主题，围绕主题设计项目任务，以班级为单位建立教师课程研发组合，通过多学科整合、单学科纵深、延展性学习等多种方式对各学科内容进行深度整合和开发，并建立每月一天主题学习日，以集中展示汇报、实践活动、游学等多种形式开展学习创新实践，彻底改变单纯知识传递的教学观，引领学生走向发现、探索、研究、解决问题的学习历程。每月风筝节、足球节、、狂欢节…缤纷的节日中，孩子们放风筝、踢足球、开化妆舞会、创意帽子秀等，在玩中学，在学习中回归生活，展现出儿童成长的本真样态。 另外，我们学校富有儿童气息的校本课程和坚持近10年的生本课堂改造都分享到每一个校区，惠及到每一位孩子，集团办学让更多的孩子获得更有品质的成长。 回首勋望小学集团化办学的历程，困难和磨砺相伴，成绩与荣耀随行，发展之势锐不可挡。“秉承同一理念、分享共同智慧、追求统一目标、个性多元发展”的集团办学思路已深入人心，集团内文化共融、理念共享、校区互动、协同共进的发展势态基本形成，集团化办学的勋望模式使校校精彩，个个盘活，已形成强大的社会影响力，勋望这个令铁西人骄傲的传统品牌愈加历久弥新。 集团化办学毕竟还是一个崭新的课题，在一路摸索中，我们也遭遇到诸多困难与疑惑：一是办学规模过大、扩张速度过快，给管理和发展带来困境；二是相关指导政策还不够健全，专项支持还需进一步加强，如校长权责分割、新校成立审批、人员编制核定、师资引入机制完善、专项资金保证等一系列问题需以文件、政策的形式给予保障；三是集团化办学的持续发展应加强专业支持，如引入第三方评估、进行理论构建和经验梳理等。也恳请在座的各位专家献智献策，为我们指点迷津，我们也将继续探索实践，以义不容辞的责任担当为区域教育均衡发展再贡献我们的力量。 铁西区勋望小学教育集团 2017年8月  |
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