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讲到战略，大家都会想到一个词——定位，即这个企业该做什么。“定位”这个词听了很多，到底什么是定位？我再具体化、简单化一点，其实就是企业关于who跟what的选择。
所以战略是什么？就是选择谁是你的目标客户，你给他提供什么样的价值。非常简单，但是非常难做好。我给很多企业做内训的时候，一般上来一个下马威，很简单，一屋子30人，5分钟大家先把公司战略写一下，我到目前为止还没有碰到同一个公司高管们交上来的卷子是相似的。甚至有时候是最简单的问题，“讲一下你们公司的目标客户”，得出来的答案也千变万化。大部分公司团队成员能够讲明白我们今年目标是什么，三年要做成行业老大、市值要做到多少、销售做到多少，这个大家都记得很清楚，但是我们战略是什么、定位是什么，这个往往是不清楚的。
一个企业的战略最后应该一句话就能讲明白，一张纸就可以把所有的东西写清楚。真正讲战略，最后就是一句话，who & what，你给什么样的目标客户提供什么样的价值。关于这个我就不过多展开了，中间具体做法有很多方法，但是更多靠大家在业务线上摸索，逐渐推导出这样一个新的战略定位。
先有战略还是先有人
这是困扰了我很长时间的一个问题。当时两个主要困惑，一个是柳传志的“九字真言”：搭班子、定战略、带队伍。照我理解，顺序应该倒过来的，应该是定战略、搭班子、带队伍。为什么会有这样的不同？我认为联想可能是国有企业的基础，班子是先定下来的，有了班子才去定战略，当然这是我当时一个粗浅的理解。
另外我一个比较困惑的，也是《从优秀到卓越》里的一个概念，就是先人后事。先找一群人，找志同道合的人上这个车，他们自己会找到方向。那一章我也不明白，因为我所有的经验都是先定出战略，再找人执行。后来我觉得这两个思维不矛盾，更高层面是先人后事，一个企业战略制定的过程本身也是受人影响。先人后事这个思路可能从实际效果来说，比先事后人可能要好一些。
我后来看创业团队，其实可能看得更清楚。两种类型创业团队，一种就是找到一个很好的切入点，对客户有很深的感觉，然后拉了几个人看起来都不怎么样，就做起来了。另一种的打法是先定一个好的战略，满世界找一个全明星团队。这种带有实验性质的对比环境里，我后来发现全明星团队失败概率非常大。你因为这个事找的这批人十有八九不能融合在一起。先有一批人，慢慢磨，不断补人、调整这个事情，这样的成长方式好像更健康。
回过头来理解，还是先回到动态平衡，人跟事也有一个动态平衡。你制定战略的时候不能超越现有这批人，不能过于激进。比如我定一个完美战略，空降N位副总裁进来，把完美战略做好，这个时候对企业伤害很大。你可能要根据现有的人定一个过渡性的战略，然后逐渐培养新的人往完美的事情靠。这也是柳传志总结的“拐大弯”战略，搭班子、定战略实际效果会更好，这是一个制定战略的实用性导向。
谁来承担战略的制定？
我个人倾向于总监以上都参与战略制定的过程。但是也有不少人坚持战略制定就由总裁或董事长一个人的责任。我为什么希望中层以上干部参与战略制定呢？两个原因：
一是一旦参与制定，执行起来的效果会好很多，要不然战略沟通的成本也很高。如果这个战略是老板定下来的，员工可能会试图证明你是错的，我当时跟你讲你不听。如果让他参与，他会有很大的动力去证明这是对的。
二是稍微大一点的企业，中层管理人员是承上启下的。他们如果不参与战略制定，对一线的信息把握难以准确，很多战略就是空洞的。特别对于中国很多快速成长的民营企业来说，有一个非常有意思的现象——缺的是腰。怎么讲呢？董事长、总经理、高层、中层的金字塔结构下，上面高层、副总裁这个级别招人不那么难，但是中层要快速膨胀是很难的。
没有腰，头大、脚大，中间没有腰，整个上传下达变得非常弱。其实一个企业中，总监以上基本上都不干活了，都是在管理。再下一层是干活的，干活的人决定企业资源的实际走向，他们不参与战略制定的话，往往对资源支配未必符合战略意图。从这个角度说，我个人比较倾向于尽可能的把战略制定的流程往前面靠，把中层引入。
战略制定的过程
04年有一本书叫做《执行》，非常火。书中说一个企业怎么能够有好的执行力，其实就是三个事情：战略、人、运营。这三者之间的良性互动，才能执行好事情。
三者之间怎么良性互动呢？最简单的一个方法就是在年度战略会中嵌入运营回顾会，有一个不断循环的塞口。比如战略制定会之前有一个前半年运营的回顾，然后变成战略制定的结果，战略制定的结果变成明年运营计划，战略运营就变成一个良性循环。只要你把会议安排的稍微合理一点，三天战略会开得实实在在，既有对运营呼应，又有对后面运营的支撑。如果你做得更加扎实一点，就把人力资源讨论也放进去。战略、运营、人力资源回顾会，一年两个塞口，大部分战略执行都就不会太离谱。
很多企业的战略会是前面两小时是董事长激情洋溢的对未来展望，中间两基本上是抢资源、协调小矛盾的会，最后两小时大家总结一下，这是一个团结务实的大会，然后就拜拜了。结果回过头来看，明年看后年战略会讨论议题一模一样，什么问题都没有解决。
战略执行——战略分解
战略到执行最大的问题出在哪个地方？说得夸张一点，一个好企业稍微做点准备，两三天关起门讨论，基本可以出一个很像样的战略定位，不一定那么精准，但是大方向不会有问题。战略定位两三天可以出来，难的是下面的两个东西：一个是战略分解。一个是战略的组织保障。这个是战略到执行最难的，起码要两三年才能稍微磨出点样子。
战略分解就是把一个企业战略变成所谓的业务模式。业务模式又分解成两个：财务模式和运营模式。
财务模式上要确保一个合理的商业模式，产业链当中的利益分配是合理的。企业用这种方式运作是一个可持续发展的模式，财务上的帐算得过来。
运营模式是讲how，怎么做才能把定位做出来。运营模式牵涉到各个方面的东西，这是战略执行当中最难的。许多总裁、董事长觉得自己有战略，但是实际上这个战略没有被明确到可以执行。战略到运营模式这个层面缺乏高层指导，底下的基本上是自以为是、自作主张执行他们所理解的战略。这个过程是很艰难的过程，你是真的要到一线去磨合，然后反复的犯错，然后逐渐摸索出运营模式，这个运营模式才是能够被一个大的团队高效率的执行。
战略执行——组织保障
组织保障不外乎架构和流程，根据新的战略指导，组织结构要不要做调整？比如像我们去年年底做的淘宝组织结构调整，一方面这是一个很大的组织结构调整，很难，另一方面又非常容易，因为我们基本上把战略图直接变成组织结构图。
战略图本来就是大家自己制定出来的，这个时候你再去移位，他的抵抗力会小很多，因为他知道背后的逻辑，而且他也不太容易反抗，因为他已经预先承诺了，大家都认可这样的战略。
如果没有组织保障，战略执行是一句空话，因为绝大部分时间都拿去协调考核和激励。但是反过来说，组织结构的调整很大程度上也受业务逻辑和战略思想的指导。
战略三阶段
到底怎么运用战略，战略思考方法中很重要的一点是对这个公司目前处于什么样的战略阶段要先有一个判断。
我简单把战略的演变划分为三个阶段：第一，尝试阶段；第二，成型阶段；第三，推进阶段。
第一阶段最重要是敢于试错，快速调整，要对不确定性有相当大的承受力。
第二阶段要快速总结、提升，确定什么是未来可能成功的道路。赶紧把组织收回来，往上头靠，然后业务模式开始逐渐去磨合、成型。
第三阶段的核心是聚焦，把所有资源压上去，打深、打透、突破。第三个阶段前提是运营模式基本上已经清楚，到了中层大家都知道我这个岗位做什么事情，为什么做这个事情，需要什么能力。这个时候可以放大、复制、快跑，因为他不会变形。
不同地发展阶段对战略的运作手法是完全不一样，有的阶段就是要乱，有的阶段就是要收，有的阶段就是所谓的像激光一样聚焦，没有什么好谈的，就做这件事。
我对战略简单的三句总结就是：大舍大得、大赌大赢、大拙大巧。这就是战略从制定到执行方面的思考。
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