 Croatian Rhapsody (克罗地亚狂想曲) The Piano Player Maksim Mrvica 00:00/03:32
导 语 2009年1月，华为集团总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上指出：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火？就该让听得见炮声的人来决策。” 何为让听得见炮声的人作决策？我们以美军在阿富汗的特种部队来举例。 以往前线部队的连长没有权力指挥炮兵，而要报告师部请求指示。得到师部下达的作战命令后，炮兵才能开战。如今的作战系统支持力度超强，前端功能全面，授权明确，特种战士只要一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。 美军前线基本是三人一组，一名战斗专家，一名信息情报专家，一名火力炸弹专家。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备；炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式；战斗专家根据具体情况，作出开战的命令，然后用通信呼唤炮火。 美军作战小组的授权是以作战规模来定位的。比如，5000万美元，在授权范围内，前方作出战斗命令，后方根据前方的需求提供炮火支援。这样可以提高决策效率，有利于把握稍纵即逝的战机，提高作战效率。 经营企业与部队作战的道理是一样的，也有前线和后方。绝大多数公司的情况是，前方的作战部队只有1/3的时间用在作战上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台沟通协调，请求后方平台作出指示和命令。而且有时候，后方本该解决问题，也让前方来协调，这严重拖了作战部队的后腿。 怎样才能找到一把提高作战部队效率的钥匙呢？怎样才能找到一把后方平台高效服务前方的钥匙呢？任正非指出，要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。 要知道，设置后方平台的目的，就是为了取得利润。前方作战部队就是后方平台的客户，凡是作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。 与此同时，前方要准确清晰地提出并输入需求，以便后方清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成。如果前方的需求变化了，要第一时间准确地告知后方。 而现在很多公司的情况是怎样的呢？恰恰反过来了。后方平台不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，严重降低了企业运行的效率，增加了管理成本，还滋生了官僚主义及教条主义。正是在这种现状下，任正非才会向全体员工发出振聋发聩的呐喊：“让听得见炮声的人作决策。” 那么，要想真正实现“让听得见炮声的人作决策”，要注意什么呢？ 1. 认清员工的能力 ——不是每个员工都有能力作决策 在当前企业管理中，有时候不是老板不愿意授权，而是不敢授权，其重要的原因是员工的能力不足。判断一个员工是否具备听懂“炮声”的能力，是否具备临场作战的分析决策能力，是老板是否愿意授权的重要因素之一。那么，怎样判断一个员工是否有能力、有资格得到授权呢？ （1）不仅能听到炮声，还能辨别炮声的真假。因为在各种“炮声”轰炸的信息时代，往往不是听不到“炮声”，而是“炮声”太多了。有时候，你听到的“炮声”可能是对手的“虚招”。如果你分不清楚敌人用的是什么炮，方向在哪里，意图是什么，而是想当然地去决策，那结果可想而知。 （2）就算员工听得懂“炮声”，也不代表他能有效地决策。如何扬长避短，分清主次，分清先后，抓住关键信息来进行决策，是需要长期锻炼才能具备的能力。为此，管理者在平时工作中，可以先从小的项目上给员工磨练的机会，慢慢锻炼员工的决策力。 2. 支撑和配套系统 ——从管理流程、岗位责任等方面下功夫 如果想当然地认为“让听得见炮声的人作决策”，就是简单地权力下放给一线员工，那不过是决策权的前移，虽然能快速响应客户需求，但却增加了其他的各种风险，这样并没有从根本上解决问题，甚至会造成更多的后续问题。比如，虽然授权了，实际问题解决不了，业绩上不去，腐败却增加了。这就是很多公司在管理上一放就乱、一管就死的原因。 因此，实行“让听得见炮声的人作决策”，必须打造完善的配套系统，预防相应的决策风险、人事风险等各种管理问题。以华为为例，它通过制定完善的业务流程、管理流程、组织结构、岗位职责等，既达到了快速响应、深入客户需求的效果；又能在管理上通过分权，让员工拥有权利，赋予员工责任，达到分权制衡的效果。 本文摘自书籍《管理就是带团队3：干将就要招得来、用得好、留得住》 作者：周永庆、吴礼勇 图片来源：数据信息图摘自本书，其余配图源于网络 |
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