导语：
决策的失误，是最大的失误。如果无法从市场、技术前沿获得精准的第一手信息，那么决策就会失去科学性和有效性。常年在外征战，任正非深刻地认识到了华为营销的弊端。他曾这样总结道：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。” 当年，华为北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较好地满足了客户需求，完成了良好有效的交付和及时的回款。 北非地区部为华为管理者提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。如此一来，流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，即以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。 长期以来，华为的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程和不出功的岗位是看不清的；拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，那么公司的效率就会有较大的提高。 当然，任正非也提出了警告：“当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。显然，后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。” 多年来，任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比拥有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。 “我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。对于在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘籍，并被华为发扬到极致。 从纽约飞往洛杉矶的一架飞机上，客舱里的一块镶板松动了。结果，镶板尖锐的突起划破了一位乘客的袜子。随后，空姐接到了这名顾客的投诉，但是她手上没有工具，无法马上修理。于是，她把这件事记录下来，飞机降落后向联络办公室的负责人做了汇报。 此时，联络办公室只有一部电话和一套对讲系统，也没有修理所需的工具。随后，这个问题又被反映到“相关”部门。过了半个小时，该部门的负责人又将报告放在技术部一名办事员的桌上。 技术员看到报告以后，不知道自己能否顺利修复，不过无需焦虑，因为飞机此刻正飞往另一个城市。最后，他在记录单上潦草地写了一句话：在可能的情况下进行修复。不难想象，这名技术员很容易修好那个突起，不过这要在刮破多名乘客的袜子之后了。 研究表明，企业规模越庞大，组织机构也就越复杂。基层出现了某个问题，需要经过多层系统才能反映给最高决策者或相关负责人。可怕的是，当领导者做出决策后，往往已经耽误了解决问题的最佳时机。由此可见，许多时候在决策与执行之间存在着无法逾越的鸿沟。 事实上，一线员工往往更加了解问题或事情的症结所在，因为他们战斗在前沿，是真正负责执行的人。企业想要确保高效执行，并在第一时间解决各种问题，就应给一线人员更多决策的权力，充分发挥他们的积极性和创造性，让真正接触炮火的人解决问题，维持组织良性运行。 总结：任正非曾说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”显然，让听得见炮声的人来做决策，是华为具备强大执行力的关键。 公司越是发展，业务越是复杂，管理层越要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。这就要求管理者处理好权力分散与集中的关系。 第一，权力责任平衡原则。这里所指的是老板要权责匹配，即有多大的权，就要负多大的责。对于被授权的人，一定要敢于行使权力，同时又要承担相应的责任与义务。 第二，掌握适当超脱原则。超脱指的是从具体工作中脱出身来，给自己多留一些休闲和思考的时间，让自己显得轻松一些和自由一些。掌握适当超脱的艺术，每位老板则能张弛有序地做好管理工作。 第三，根据实际变通原则。权力分配的基本方式不过数种，但相辅相成，变化万端。身为老板应灵活变通，当用则用，当变则变，或因时而用，或因事而变。 第四，层级幅度合理原则。老板在权力分配时，应该根据自己的能力等因素全面考虑，确立适度的层级与合理的幅度，以实施有效的领导和管理。 |
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