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只见树木，不见森林，是我们学习标杆容易产生的问题。今天我们聊聊那句经典——“让听得见炮声的人来决策”。 华为有一句名言：让听得见炮声的人来决策。 这句话的背景是这样的： 06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。由于竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），因此，让华为输得没有脾气。 华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员，而坐失良机。 痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式，并推广到全公司。 2009年1月任正非在销服体系讲话中指出：我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，就该让听得见炮声的人来决策。 任老此话一出，立即成为挂在HR和管理者嘴边的经典谈资。 “让听得见炮声的人来决策”。我们看得出表面上是通过决策权的下放，让了解市场的人，基于市场情况快速决策。实际上这句话却有丰富的内涵。 适合华为的的经典却未必适合你，主要取决于以下因素： 1、员工的能力 华为苏丹员工的素质和自我反省的能力，让铁三角模式成为华为的管理经典。 在现实工作中，很多老板有时候不是不愿意授权，而是放不下去，其重要的原因是员工的能力不足。 员工是否具备听懂“炮声”的能力，是否具备相应的分析决策能力，是老板是否愿意授权的重要因素之一。 仅仅听到炮声是没用的，首先你要具备听得懂“炮声”的能力。在各种“炮声”轰炸的信息时代，往往不是听不到“炮声”，而是“炮声”太多了。可能你听到的“炮声”是敌人的“虚招”。若你分不清楚到底敌人用的是什么炮，方向在哪里，意图是什么，你的信息是失真的，结果可想而知。 其次，就算你听懂了“炮声”，不代表你能有效的决策。如何扬长避短，分清主次，分清先后，抓住关键信息进行决策是需要较高的能力素质的。 所以，“让听得见炮声的人做决策”，需要这个人不仅听得见，更要听得懂，还要能决策，以及具备相应的管理能力。 2、管理思想、领导风格和领导力 是否能做到“让听得见炮声的人来决策”，往往和公司领导者的管理思想、领导风格以及相应的领导力密切相关。 有的领导者的特质是偏向集权，事必躬亲，下属更像一个执行者。这样的领导者喜欢将大小事的决策权都捏在手中。在这种领导风格下，“让听得见炮声的人来决策”的推行就会变得很难。 此外，和领导者的领导力也有很大的关系。授权作为领导力的一项基本内容，需要考虑以下问题： 如何基于岗位和流程设计授权范围？ 如何根据员工不同的经验技能分配任务？ 在授权的同时如何向下级提供相应的资源？ 如何保持跟进，既不过分干涉，也不放任自流？ 这些都是考验一个管理者领导能力的重要因素。 3、系统的支撑和配套 “让听得见炮声的人做决策”，不是简单的权利下放，如果我们只是表面依样画葫芦，最多只是实现决策前移，能快速响应客户需求，却增加了其他的各种风险，这样并没有从根本上解决问题，甚至会造成更多的问题。比如，虽然授权了，但业绩没上去，腐败却增加了。很多公司在管理上一放就乱，一管就死，往往就是这样的原因。 结合华为苏丹战场的失利，我们发现失败的原因，有几点重要因素：1、信息不畅；2、本位主义；3、被动相应需求，未能识别客户深层次的需求。因此，更重要的是通过配套系统的打造，解决上述问题，还要考虑相应的决策风险、人事风险等各种管理问题。 在华为的铁三角模式中，业务流程、管理流程、组织结构、岗位职责、后台支持都做了相应的变化，从而解决了上述的经营和管理等问题。 在流程上：华为利用2009年开始的LTC（线索至回款）的流程变革之机，逐步完善和夯实“铁三角”运作模式，构建立体的铁三角运作体系，以支持市场的可持续发展。 在体系上：华为铁三角模式的构成体系包含两个层次，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。基于项目的铁三角团队是华为直接面向客户的基本组织，以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源，以及项目铁三角业务能力的建设平台。 在岗位职责上：原来各司其职，造成客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。如今三者成为聚焦客户需求的共同作战单元。铁三角团队的第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一。三者之间组成一个三角形，三个角之间的距离（角色承担的责任），可以依据项目LTC流程进度以及实际需要进行调整。客户经理从过去纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。 在后台支持上：系统部“铁三角”是为项目铁三角提供支撑，是项目铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台；同时，系统部“铁三角”的资源和能力建设的责任主体是系统部平台以及地区部和代表处平台。
因此仅仅决策前移，充分授权是远远不够的，最终的目的是要解决问题。 华为“让听得见炮火的人来做决策”，完成了以客户需求为中心的流程梳理，既达到了快速响应、深入客户需求的效果；又在管理上通过分权，既让员工拥有权利（通过设置授权范围，有限授权，降低风险），同时让员工承担责任（能追溯，责权对等，防止管理的空白地带），达到分权制衡（前后台的分工，既协调统一，又分权制衡）的效果。 我们看到华为是通过深挖原因，从系统的角度出发去考虑问题，找到各种关联因素，提供整体的解决方案的，而不是头痛医头，脚痛医脚。 4、外部环境的驱动 “让听得见炮声的人来做决策”，任老说此话的背景与华为的苏丹项目息息相关。华为在苏丹项目输的底裤都没了的情况下，及时反思调整，之后在苏丹收复失地，形成了铁三角模式。 因此，外部环境是驱动内部变革的重要因素。在上一篇文章《未来需要思考型的HR》中我们也谈到，HR希望推动变革，仅按个人意愿从内部推动，忽视外部环境因素和组织内部因素，其结果往往是HR的一种自high。任何的变革是需要内外部环境的驱动。
结束语 “让听得见炮声的人来决策”，看似简单有用，容易学习，却很难依样画葫芦。 从华为的这个案例，我们看到任老是如何发挥系统思维的能力来解决问题的，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。 作为管理者和人力资源工作者，只有从系统的角度考虑问题，基于问题根源提供解决方案，才能避免“只见树木不见森林”的现象，做一个具有更高思维能力的领导者！ 关于华为铁三角模式的陈述，部分内容源于网络
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