文章发表于公众号“乱翻书”，文章中指出“腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。这家快20岁的公司正在变得功利和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技。腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。非常大，也非常虚，因为没人说清楚过这个愿景该如何实现。” 腾讯公司不再是产品业务，而是投资财技是一个成功公司发展的必然趋势，企业在发展，公司的战略也必然随之发展。而腾讯没有梦想那篇文章，应该是从一个理想主义角度，期望腾讯战略不要改变的，从技术维度希望腾讯发展的文章，我认为是比较片面的。 在和君工作时，学习到了ECIRM的公司战略发展的模型，看一下这个模型：  ECIRM分别代表了企业家（Enterpriser），资本（Capital），产业（Industry），资源（Resource）和管理（Management）五个企业管理要素。ECIRM从五个维度分别考虑战略要素。在做战略规划的时候，还要考虑企业当前的企业类型，总共有4种类型的企业，分别是资本性，产业型，管理型和资源型。 其中资本型和产业型企业多是企业规模足够大的企业；而管理型和资源型多是企业规模比较小的企业。（当然这是统计学的规律，也存在大型企业确实管理型企业，小型企业是产业型、资本型的企业）。 资本型企业：以资本为立足点，基于金融理念、投资运作和并购整合而制定实施战略和发育组织功能，以通过资本运作创造价值作为核心逻辑。典型者例如华润、复星、弘毅等。 产业型企业：以产业为立足点，基于产业链整合或产业生态打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过产业整合创造价值作为核心逻辑。典型者例如中粮、中国建材、阿里巴巴等。 资源型企业：以资源为立足点，基于资源的获取、占有和运营而获得成长，以形成特定的资源优势作为核心逻辑。绝大多数企业都属于资源型公司，依托某个或某些方面的资源优势而获得一时成长，但基于特定资源的不可持续性而在后期发展上出现明显分野。 管理型企业：以管理为立足点，基于商业模式创新和管理体系打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过组织和管理创新创造价值作为核心逻辑。典型者例如安利、华为、海尔等。（说明：华为早期属于管理型企业，现在应该属于产业型企业）。 随着企业的发展，企业类型会发生变化。对于大型企业，企业会按照顺时针的方向发展。 对于中小型企业，企业的发展方向是逆时针的。  比如腾讯最开始是拥有了OICQ的产品，并经一步积累用户（流量），无论产品还是用户，都是资源，所以腾讯起步是资源型的企业。这个阶段，腾讯遇到的难题是资本的难题，根据ECIRM模型的规律，资源型企业的风险边是资本，支撑边是产业、和管理。腾讯早期，在获得了资本后，需要产业和管理做支撑，就会不断成长。 最后腾讯公司逐渐成长为产业型公司。 当成为产业型公司之后，腾讯发展最大的风险就会是管理。而资本和资源将作为腾讯发展的支撑。 腾讯在提升管理水平之后，通过资本运作，成为公众公司，便成长为资本型公司，并且成为大型公司。 这个时候的成长路径将转变为顺时针方向： 借助资本，整合产业，整合产业需要获得更多的资源（产品、流量），这时候是通过资本的手段，而不会继续独立研发产品。而通过资本整合了新的资源后将会将不同的企业融到一起，成为管理型企业。当管理水平升华后，又会通过资本的能力提升，并进一步整合更多的产业。这是企业发展的必然趋势。 如果腾讯的管理层在经历过资本、产业、、资源、管理这个循环之后，团队能力非常强，更多的是整合能力，而不应该关注于更多的产品细节。这是企业发展的必然结果。 |
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