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最近，华泰推出了自己的会员服务体系——涨乐U会员，并把服务分成了U1、U2、U3等几个等级。 其实对服务进行分级分类，让更优质的客户获得相对更好的服务，并不是什么新鲜事。早在我2010年刚入行的时候，就已经有了。 那时很多券商就已经有了自己的客户服务体系。比如华泰的紫金俱乐部、国泰君安的君弘财富以及招商的智远理财等等。 我刚才去看了下，上面提到的大券商，那些年提出的客户服务品牌似乎都还健在，只是多少有些没落，其中就包括华泰自己的紫金俱乐部。 那为什么华泰在2018年又推出了新的服务体系呢？业内现有的分析已经有一些了，更多地是从存量客户服务、提升客户价值的角度来做的论证。 这个逻辑对不对？当然是对的。但我觉得除此之外，还看到了一些其他的目的与现实的无奈，这里给大家做个分享。 第一是账户绑定的需要。 不知道有没有人仔细研究过华泰U1、U2、U3的会员权益设计。很显然，U1与U2在权益上的差异是最大的：对于只留下手机号的U1用户，基本没啥可玩的，而U2与U3级别就只差形态雷达与会员专享产品两项。绝大部分服务的内容实际上是落在U2层级的，即完成资金账号绑定的用户。 我自己是做业务策划和产品经理出身的，我是相信所有面上的引导一定都有其背后隐含的用意。一般来说，越突出某些东西，往往意味着该领域反而是最需要加强的。 而这次涨乐U会员体系的推出，特别是U2层级的设计，我相信除了表面上的内容，另一个很深的用意，就是用来解决账户绑定的问题。 万建华原来在国君的时候说过一句话，叫做'得账户者得天下'。虽然随着他离开国君和证通，这句话已经越来越少地被人提起。但账户层面的问题，近来确实开始被越来越多的券商所遇到。这一切的起源在于行业现存的两套账户。 先说最基础的资金账户，这套账户所有券商都有，机制也都差不多。这套账户体系所有的认证机制都是基于交易的，用来保证客户基础证券交易的安全可靠。为了提升账户的安全层级，还有不少券商搞过双因素认证、动态口令以及通讯密码等措施，同时账户层面也都设置了超时机制，超过一定时间不使用，账户会自动登出。 如果只是围绕交易来做文章，这套账户逻辑实际上是够用也是合适的。但随着互联网浪潮的兴起，券业开始更关注用户的范畴，关注用户全生命周期的所有行为，特别是非交易行为，并要求对这些非交易行为进行分析。 于是，资金账户这套体系就不够用了。因为，为了准确的知道客户是谁，互联网账户的基础逻辑都是尽可能做成常登陆的。所以，各家又推出了自己的互联网或者服务账户体系，一般以手机或者邮箱作为登录凭证。 两套账户共存后，虽然确实解决了一些问题，但也造成了一些新问题。 在两套账户的关系上，当时业内主要有两种处理方式，一种是默认两者之间天然有绑定关系，即服务账户的生成是基于资金账户，一个服务账户只能绑定同名的资金账户。如此客户平时只要登录服务账户，可以查看自己的服务相关信息，如账户余额。那么当客户想要交易的时候，由于服务账户和资金账户默认有绑定关系，只需要再输入资金账户密码就可以了。理论上，这种模式是最顺的。事实上，平安、富途等新券商也采取的是这种模式。 但这种模式最大的缺陷在于，会给老客户的使用习惯上造成不便。不少老客户并没有登录使用软件的习惯，且各老客户为了安全，或者不希望在非登录的情况下看到自己的账户信息，或者习惯在下单完成后直接登出账户。如此如果强行绑定两个账户之间的关系，那么客户以后每次交易就需要二次登录，先服务登录，后交易登录。另一方面，客观上是存在一些客户共用资金账户（一个家庭共用一个资金账户）或者拥有多个不同名资金账户（家庭里多个账户委托一个人操作）这个情况的。如果两者还是按照强关系的逻辑去设计，不断地互踢机制，也会使得这部分客户会面临不断地二次登录问题。 所以，为了避免老客户的投诉，许多老牌券商实际上采取的方案是后者，即服务账户与资金账户之间不做默认绑定。有需求的客户可以自己绑定，如果是前面提到的那些老客户，那继续维持他们的使用体验不变，只要登录资金账户就可以了。而华泰的账户体系也是这样设计的。 割裂的服务账户与资金账户虽然使得老客户的体验不受影响，但也使得新客户绑定账户的意愿不强，因为，绑不绑定对客户来说，没啥好处。反正所有服务都是开放的，绑定账户的好处更多地是在券商端（客户的行为数据可以和交易数据打通分析与跟踪）。 因此，从这次华泰U2层级会员权益的设计来看，几乎将所有的增值服务栏目都嫁接到U2层级。 其最短期的目标，很可能就是为了回答'客户为什么要做服务账户与交易账户绑定'这个问题。华泰尝试通过U2这个层级告诉客户——
第二是客户筛选与运营的需要。 用户思维还是客户思维是过去3-5年券业互联网实践中一直很喜欢聊的话题，不少大券商开始以同花顺、大智慧为对标，进而培育自己的潜在客群，为此也投入了相当的营销资源。 在这一逻辑的延续下，当下业内几大券商自有App的用户规模都超过了客户规模。 但券商终究不是互联网公司，一是单纯的流量并不能直接变现，只有当用户变成客户时，收入才可能产生。 二是在执行的过程中，短期大规模的推广，灰色产业链的介入，用户数不可避免地会存在掺水份的情况。 因此，为了对真正有可能达成转化的客户进行筛选，以及精细化运营的需要（打通服务账户与资金账户），也需要对现有的基础服务进行分层。 所以，某种程度上，这件事情的象征意义可能更强。他意味着，华泰对于发展券业App的阶段性目标发生了变化——
第三是服务价值如何显现的无奈。 这点主要是针对华泰推出的U3会员来说的，虽然目前处于限时推广期，但根据介绍，未来华泰会对U3会员体系设计每月12元的服务费用。 虽然我觉得就以目前的服务叠加来说，12元/月的说服力显然是不够的。不过今天想聊的并不是收费问题，而是从这12元的定价中，似乎看到了策划者对于服务价值如何有效衡量的无奈。 正如本文一开始所说的，服务的分级分类不是个新概念，为什么先前券业的服务体系大都都黯淡收场？ Kevin以为，最核心问题还是如何衡量服务的价值？ 理论上，券商给能够创造高价值的客户提供更多的服务，以此来换取客户的粘性与忠诚度，这并没有什么毛病。 但实践中的困难有两点：一是客户的粘性与忠诚度是无法显性衡量的；二是就算客户的资产与创收发生了增长，也很难证明他确实与服务的提供有关。 但与此同时，为这些服务所增加的成本却是清晰可见的。 于是，在市场年景好的时候，成本负担得起，或许还有券商愿意背。一旦市场转差，这些无法明确统计ROI的成本势必会受到财务的压力。 所以，虽然当年很多券商都搞了所谓的客户服务体系，给高端客户设计了一堆权益，但最后真正留下的可能也就只剩下差异化资讯以及定期活动这些边际成本比较低的项目了，更别提拿钱去做什么品牌宣传了。 因此，在我看来，这次U3会员这12元/月的收费，与其说是为了盈利，或许不如说是为了让服务的价值更为显性化。 因为，对于一个以客户托管资产以及周转率为核心的商业模式来说，如果真想挣钱，肯定应该往这两个指标去着眼设计，而不是去收会员费。 而且，很可能这12元，未来即便是真的收费了，或许也会以专属产品等方式返还给客户。我做了一个测算，如果按照平均投资额5万元、1个月的投资期限计算，每月12元的成本，大致可以换成0.3%的收益率贴补。 但这12元最大的好处在于，他是可以记做收入的。 在内部管理上，可以把这部分的收入算作服务创造的收益。另一方面，如果客户后续创收有所增长，相较于原来的毫无凭证，至少可以论证这部分服务的价值。 所以，千万不要小看这12元。这笔小钱或许会成为决定互金作为一个部门在公司内的地位，以及与财富管理或零售客户部等沟通过程中的主动性。 历史的发展总是螺旋上升的。 华泰这次服务体系的推出，并不仅仅是差异化服务与会员体系探索。 这其中，既有现实的账户绑定层面的需要，也有App整体运营方向上的转变，更有网金在自我价值认定上的探索。 如果说在行业的上半场，券业互金的职责要么是靠渠道合作进行单兵突进，要么是靠App推广和运营来为公司壮大用户规模、赚些吆喝。 那么下半场来临，当线上线下O2O融合、新零售成为新的主题时，互金作为一个独立的部门，他终于需要回答如何驱动公司整体、如何更直接地为公司创造价值这个问题了。 在这个过程中，他需要在零售与财富等部门已有的领域内，重新找出自己的定位，边界以及职责。 这是华泰互金面临的问题，也是所有券业互金面临的问题。 华泰已经给出了他的答案，你们的呢？ 【完】 |
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