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我有着较长时间担任教育管理和学校领导工作的经历。除了读书和实践反思带来的进步之外，看重我并被我追随的领导者，也让我学到了很多东西。当我成为了学校领导者时，我一直在思考，除了职务带给我的权力，我对于下属的影响力还可以有哪些？作为学校领导者应当娴熟哪些方面的领导能力？ 号召力：不能用独裁式或单极式思维领导学校 校长成功领导学校的根本前提是：能够号召全校教职工跟自己一起“撸起袖子加油干”。那些成功的学校领导者总是能够适时地鼓舞人、激励人，时时有“新招数”吸引教职工的关注，不断创造出事业发展的焦点，让教师加入到追求学校教育成功的变革行动中。 学校工作的特点是教师有足够多的私人工作空间，教师关起门来干的工作是校长、中层干部无法全程看管的“良心活”，靠控制和监督显然无法实现有效的学校管理。如果把“严格管理、全程管理”作为领导学校的教条，全面实施由各级干部领衔的“工头式”严管约束机制，学校的整体格局便会出现“管理过度”现象。那时，无论在目标设立、干部带动、责任到人、指挥协调等方面设计得多精致，学校及其教育也逃脱不了逐渐衰败的结局。 有着强大号召力的学校领导者，总会有办法把教职工的积极性调动起来，大至学校全面变革，小至安排一场考试或组织一次大型会议，都能有效激发全体工作激情，让每个教职工自觉寻求自己能够达到的最大工作高度。而那些缺乏号召力却只知道自己是某个职务的学校管理者，做起事情要么束手无策，要么迟钝浮躁，导致整体机构僵化死板，个体做事偷懒耍滑。 学校干部与教职工之间并不是发号施令和服从命令的关系。一个决策，如果没有广大教职工特别是直面问题的一线教师的参与，想出来的解决办法很可能漏洞百出，甚至根本就拿不出办法来。领导学校，绝不能用独裁式或者单极式的思维，否则，学校内部的“政变”或优秀教师的出逃随时有可能发生。 沟通力：别让决策最后成为学校领导者的“自说自话” 领导学校取得成功的那些故事，让我明白了一个道理：学校领导者非凡的说服、游说和沟通能力，可以有力地改变一所学校及其领导者的地位。而一些失败的案例表明，虽然当事人是某些方面的专业能手，但其失败的原因不是在教育的本质性方面把握不力，却是在沟通方面出了障碍。 学校工作的复杂性往往来自人际关系的复杂性，包括与内部教职工、与相关的上级部门和机构负责人等的关系。学校主要领导，既要面对某些教职工由于视野有限、社会阅历不足而引发的“小事敏感”或对有关事件的过度演绎，也要应付学校某些信息被自媒体胡乱捣鼓，导致学校遭受误会和攻击；同时还要特别娴熟于与掌握着学校发展“生杀大权”的关键人物沟通的技巧，因为稍有不慎，一切努力都可能成了“白忙乎”。因此，学校领导者不仅要修炼清醒自知的功力，还要掌握折中妥协、拖延时间、婉转拒绝的技巧，必要时还要容忍自己为了学校利益的“献媚、屈服”的无奈。 一个新想法能否有效推进，不仅仅要看这一想法的质量如何，更要通过沟通使内含的意义感能够被大众所接受。优秀的学校领导，有能力通过传递意义感来建立具有统一价值观的认知共同体，并能够为自己培养出新的听众群。任何好的点子，如果没有能够获得环境的关注和支持，在实施中必定“流产”。如果领导学校的团队对于一项决策的意义感解读不力，与相关人士的沟通力不足，这项决策到最后也只不过是学校领导者的“自说自话”而已。 坚持力：锻炼好领导者“自我进化”的能力 成功的学校领导者一定是坚持不懈的人。一个有事业心的领导者，最大的乐趣莫过于能够为了一个重大的发展目标而努力，而不是个人晋升职位或其他一己私利。学校领导者的坚持力，尤其体现在遭遇艰难时的坚守、执行具体事务时追求的坚定、对于已确立的理想目标的坚信……这样才能使更多下属成为忠实的追随者，虽然领导者的所有行为并不能都正确。 很多时候，学校领导的号召并不见得立即就会得到呼应。布置工作时，下属干部看上去毕恭毕敬，要么若有所思地点头，要么认真地记笔记，可其实并没有“入心入脑”，事后也可能未得到认真落实。只有那些能引起争鸣甚至有反对意见的议事过程，表明大家在一起想事情，而这样的情形只会出现在有坚持力的校领导所主持的讨论中。因为，对于有坚持力的领导来说，其行事风格不只是说说而已，而是说后必定要干，而且一定会坚定地干下去。 每个优秀的领导几乎都具有一种“自我进化”的能力：修炼自己的品格，训练自己的技能，增长自己的才干。显然，没有坚定、坚持的“定力”和严以律己的约束，是无法站立在领导学校组织的高地上的。在专业自由、崇尚真理的学校工作氛围中，校领导时常要面对若明若暗的言语攻击或行为反对，如果纠缠于几句伤人的话语或其他是是非非的小节，花费精力去与“异己”作斗争，“那么，他首先就失败了”。有坚持力的学校领导者，一定是将全部精力放在“检索一个新空间”“解决一个新问题”“设计或发现新的东西”等方面，将全部的专注力放在自己的工作任务中，这是领导一所学校最终能够大获全胜的关键所在。 |
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