管理杂谈1-管理创造效益

文 章 导 读

这几天工作比较忙，一直没关注股票，也没有任何操作，2018投资收益也还是接近于零。

前三篇写了华夏幸福回复上交所问询函的解读，但后续问题回复比较简明清晰，实在没有必要继续画蛇添足。总体评价是：华夏幸福的经营状态很健康，未来上升空间依旧广阔，不仅打算继续持有，还准备逢低做点加仓，暂将投资期定位十年左右。

应网友要求，从今天起，我将陆续写几篇关于企业经营管理的文章。通过不同管理层面的描述，简单教给大家一些判断企业管理能力的技巧。

1管理创造效益

Julian从事技术工作出身，在生产一线从事具体技术工作，一做就是10多年。我喜欢技术工作，别人面对一台电脑、一台复杂设备束手无策，我却能有条不紊，一步一步Debug，一步一步接近问题核心，最后将问题解决，那种快感，不是用工资或奖金能衡量的。

正因如此，Julian数次婉拒了现在看来很难得的职务提升机会，甘于从技术岗位慢慢爬，从实习生、技术员、助理工程师、工程师，最后成为享受集团特殊津贴的高级工程师和集团优秀科技工作者。

事非经历不知难，没有做过管理工作的我，一直对搞管理工作的人有一丝看不起，觉得做管理就是按自己意志去使唤别人，自己什么也不会，却颐指气使安排别人的工作。尤其当自己技术比较过硬时，还能明显感觉出领导对你的意见不得不重视，愈发觉得很自得，飘飘然。

有一天总经理又来找我，希望我能做一个生产车间的管理工作，最后是工资打动了我，终于走上了基层管理岗位。经过一年多的摸索和尝试，我终于能得心应手地管理那个200多人的团队了，更关键的是，我们车间被评为集团优秀车间，无论生产效率、质量控制水平还是员工稳定性都得到了大幅改善，创造的经济效益超过了我以前十多年做技术工作的总和。

直到这个时候，我才改变了对管理工作的偏见，才明白管理同样是一门科学，有太多太多似是而非的管理噪音，也有太多太多可以深入研究的管理课题，管理工作并不是每天应酬与瞒上压下就能做好的。

2一线才是管理的根

得益于我以前长期一线工作的基础，我对许多岗位的人员状态、员工想法和诉求都有着非常清晰的理解，这是我能做好车间主任的最核心基础。多年前，集团曾大张旗鼓推广了3~4年的丰田生产方式，什么战斗小分队授旗，动员大会和订立军令状，不过最后基本都是不了了之。究其原因主要是因为活动的推动者本身就根本不了解生产，更不用说精益生产，他们提出的所谓U型线改造、压库存措施等，都是建立在主观臆想甚至是幻想基础上的，没有人真正深入下去具体一个问题一个问题解决。虽然会开了不少，奈何会议室离生产车间太远，半天也不能说到要点上。

很庆幸一开始给我提供的是一线的管理工作，当然一线管理工作也是最琐碎最费神的：员工工作负荷不均匀、设备产能存在瓶颈、在制品和产成品库存不均衡、员工疲劳作战条件下的请假审批成难题、质量、产量及安全间的矛盾三角难处理。任何一个问题如果不能及时处理，都有可能引起问题升级。

技术背景的人抓管理，同政工背景的人做管理，有着天然的风格差异。前者喜欢流程和制度建设，后者喜欢文化与团队运营。Julian编写过很多程序，无论是汇编语言程序、C语言程序还是设备PLC程序，编程方法自然也就被我带到了管理工作中来，我花更多时间进行流程和制度建设，比如日常凭直觉很难处理的员工请假是否要批准问题，我通过反复思考，终于拿出来了令人满意的管理办法，对质量与生产的矛盾也通过量化测评手段使问题得到圆满解决。

3兵熊熊一个，将熊熊一窝

Julian自从走上了管理岗位以后，就开始对管理工作产生了浓厚兴趣，后来更换工作也比较频繁，职务也得到快速提升，由最初的中美合资企业车间主任，很快完成了工业企业绝大多数部门领导岗位的历练，先后服务过中美合资企业、德国独自企业、在美上市民营企业、A股上市民营企业等诸多公司类型，从部门经理做到运营总监，最后做到企业总经理，全面负责企业的绩效。

随着责任越来越大，Julian对企业管理重要性的认识也开始越来越深。同样的硬件条件，同样的产品和价格，换不同团队来管理，利润可以差5~10倍以上，经过对产品结构的优化，效益差异还会进一步扩大，这是实实在在的核心竞争力之一。丰田有一个说法：丰田生产方式不保密，谁都可以学，但谁都学不去。说到底，并非因为丰田生产方式神秘，而是丰田生产方式是一个博大精深的系统，很多学习者都是抱着急功近利的想法去学习，结果总是东施效颦，反而忘记了自己原来的走路方法。

X后记

本文，并没有具体举例子，读者看后可能觉得大话空话比较多。不过，我敢说，即便如此，我敢说这篇文章不是用来哗众取宠的，只不过限于篇幅，来不及深入展开，以后文章会慢慢阐述清楚。

另外，关于管理的文章或书籍实在太多，但我没有看到一套很实用的丛书，几乎或者太过学院派，或者太过聚焦细小微观导致以偏概全，这也是中国企业的管理水平一直上不去的主要原因，而最最有害的，是错误观念满天飞，典型的例子就是用根本无法量化的理念去指导管理实践，这是非常有害的，几乎错误的概率超过成功概率一倍不止。

最后，本文中心思想只有一个：同样的企业，遇到好的管理团队与管理制度，其创造的效益会比一般团队能创造的效益强几倍，十几倍，甚至几十倍，所以研究上市公司，从研究公司的管理开始，基本没有大的问题。