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早在30多年前，通用汽车公司即针对“个体专业贡献者”设计了“双轨升迁”制度，企图解决这类问题，并引起很多企业效仿。然而大多数专业人员并不认同这种“升迁”方式。对专业人员，乃至于对他们的同僚，那些已经担任经理的人来说，担任管理职务才能称为升迁。而在绝大多数的企业里，管理人员享有较高薪资及头衔的人事制度设计，更强化了这种观点。 这个问题没有简单的答案。或许我们可以借助大型律师事务所或管理顾问公司的经验。这些公司的资深执业人员通常也是公司的合伙人而没有希望成为合伙人的专业人员则早早被淘汰出局。不过，更重要的是，无论企业未来决定采取什么方式来激励专业人员，都必然要大幅改变其原有的价值观和薪资制度。 信息型组织面临的第二个管理挑战是，如何为一个全是由专业人员组成的组织，描绘出大家都认同的愿景，以让所有成员都能够看到全局？ 英国的印度政府要求其他地区官员具备“纵观全局”的眼光。可是，为了让他们专心照料辖区事务，在整个19世纪，印度重要政府陆续在政府体制外，创办有关森林开发、水利灌溉、考古调查、公共卫生以及道路兴建等机构，而地区官员几乎完全未参与这些机构的运作。换句话说，到后来，各地区事实上已经与核心事务脱节，偏偏这些事务对其辖区都有重大影响，也很重要。到后来，只有省政府和位于德里的中央政府，才有所谓“纵观全局”的眼光，但就连它们的视野也变得越来越抽象。 企业当然不能这样，组织内所有专业人员，尤其是资深专业人员，需要了解组织的整体目标，并朝着整体目标努力。但同时它也将不得不接受，实际上是不得不培养起专家的职业自豪感和专业精神。这是因为，在失去了进入中层管理队伍的机会之后，专家们的敬业动机只能来自职业自豪感和专业精神。 指派专业人员参与任务小组，是提升他们专业能力的途径之一。未来，以信息为基础的企业将使用越来越多小型自我管理的工作组，并对其分配小型任务，既富有挑战，通过努力又可以完成。然而，信息型组织能够在多大程度上将表现优异的专家调离其本专业领域，轮岗到新的岗位上呢？而高层管理者又需要在多大程度上接受这样一个事实，那就是他们的优先事项就是给这些职业专家制定并保持共同的愿景。 大量依赖任务小组的做法解决了一个问题，但也带来另一个问题：新的基于信息的管理架构。谁是这类新组织的经理人？是任务团队的领导者吗？将来会不会出现一种双头怪物？就像目前的医院一样，一头是由专业医护人员组成的专业结构，另一头是由任务团队领导者组成的行政结构。 从目前迹象来看，各种发展都有可能，但没有明显证据显示，我们也无从了解每一种发展趋势到底会如何。然而唯一可以确定的是任何一种发展都将与我们所熟悉的组织结构完全不同。 学习 德鲁克所说的这些管理挑战，今天都在发生，并且在以各种不同方式找到解决办法。 首先遇到的是专业人员的薪资问题。传统组织根据管理层级来决定薪资，也是吸引专业人员离开专业，进入管理层的主要原因，因为大多数人认为薪资水平代表了一个人的价值，而职位的高低则代表了成功的程度。正是这种观念，使得很多中层管理人员不愿意离开现有的岗位。同时，因为他们久居中层职位，不承担责任，没有风险，又无法插手基层工作，也废掉了他们的“武功”，不能干专业工作了。 也正是这种观念，阻碍人们发挥自己真正的知识和优势。管彤贤曾经是交通部的一名中层干部。他辞去公职，拿到100万美元，带着十几个人在长江边上办起了振华重工，一直干到八十岁，把振华重工变成世界第一的港口机械企业。实际上，能够被提升到中层的管理人员都应该曾经做得很出色。如果放下身份和地位，重新焕发青春，也许同样能干出一番事业。但是更有可能的是，很多中层人员为了维护自己的地位而成为企业变革的阻力。但是，组织扁平化，甚至碎片化的趋势不可阻挡。绝大多数人都必须经历这个转变。 第二个问题，专业人员只能靠共同愿景组织在一起，如何做到？其实近年来，人们已经发现这个问题，前几年搞得热火朝天的“企业文化”运动，就是因为这个原因，但是并不成功，现在已经逐渐沉静下来。原因是知识工作者必须为个人的目标而奋斗，才能激发出他们的智慧和热情。如果他们不能认可所标榜的企业文化，或者这种企业文化实际上是在绑架他们，也就是高层并不遵循这些口号，却要求员工去遵循的话，即便再美好的愿景，人们的热情也很快就会消退。同时，知识员工需要持续不断的被激发，而这只有他们自己的贡献和发挥优势才能做到。 很多企业都发现，用薪资和福利无法留住人才。是因为它们没有意识到，今天的金钱已经成为第二重要的资源，它总是追着人才跑。无论是创业团队，还是个体人才，只要能证明自己的能力和志向，各种投资就追上来了。因此，对人才来说，薪资本身不再是最大的诱惑，而施展的空间才真正重要。这个施展空间是由高远的志向和愿景创造和引导的。 在大型组织中，构建共同愿景很困难，因为人们很难看到自己的贡献和成就，而任务团队就容易得多。澳洋顺昌采取内部公司制，每个人的工作都内部交易而体现出来，换句话说，把各种服务和功能都市场化，人们可以根据服务质量或者专业水平来决定采用谁的服务，自己的产品或服务也同样为他人提供选择。因此，每个人都努力发挥自己的优势。 海尔的小微组也是同样，它需要自负盈亏，与其他小微组进行交易，因此，必须发挥出自己最大的优势和知识，去寻找更多更大的市场，否则就会淘汰。平台创造的是整个产品经济链的市场，为任务团队之间的交易提供环境，让它们在其上进行竞争、交易、合作和发展。 这种任务小组想要生存和发展，它的领导者就需要站在产品线，或者更高的位置来看市场和顾客需求的变化，来看科技的发展带来的机会和挑战，以及不同行业和不同用途应用的可能性，来决定自己的机会和发展方向。因此，这些任务团队领导必须是高层管理者，承担使团队生存和发展的全部责任。因此，只要企业的业务可以分解到零部件层级，这样的任务小组+平台模式就会是未来组织的最佳选择。 交响乐团的模式今天还没有很清晰的出现，但是也已经有了雏形。在微信上，有些微信群坚持组织学习，用的都是个体老师，群主根据成员的兴趣来寻找和组织各种微课。这实际上就是这个雏形。只是它还没有一个总谱，也就是清晰的共同愿景，所以还没有形成所有老师之间的配合来达到期望的成效。其他一些学习平台也在创造这样的环境，尝试形成新的商业模式。这种模式比较适合于专业人员个体的组合。 |
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来自： blackhappy > 《我的图书馆》
