腾讯组织的四个发展阶段在对腾讯的研究中，我们将腾讯的组织发展划分为四个阶段： 1、 职能导向：以职能化、模块化的工作为重点，提供最基础的人力资源支持 2、 产品导向：关注不同团队的差异化人力资源需求，比如不同团队人力资源需求，从单一物理层面提升到了多样式的情感层面，物理层的人力资源，像是工作环境、激励和薪酬，而情感层面，如员工社交，与陌生人交流等 3、 平台导向：腾讯业务体系从产品升级为事业群，也就是不同的产品归类到事业群下面。要提高组织人员工作和服务的有效性，管理系统也必然升级平台，也就是从之前的产品导向上升到平台式的管理结构。 4、 生态导向：腾讯的产品分布在互联网的各个领域，产品与产品之间可以形成一个生态圈。腾讯的人力资源管理也不只是满足企业内部各事业群的人力资源支持和服务，开始逐步为腾讯生态圈的控股企业进行管理理念和管理模式输出和辅导。 那腾讯为什么会进行这四次改革？这些改革与组织发展有什么关系？在学界和我们业界就组织发展的问题都达成了一个共识：所有的组织都需要不断适应变化的外部环境，也需要调整内部结构来帮助组织适应这种变化。今天我将用组织发展的这两个问题，来说明腾讯为什么会经历这四次变革。 1）从职能导向到产品导向 腾讯的人力资源职能导向阶段是1998-2003年。 最开始的时候，腾讯员工人数只有几十人，公司并不需要设置独立人力资源部门，内部结构相对简单。这个时候，外部环境也不复杂，互联网在国内刚刚起步，这种简单的内部结构足以应对当时的外部环境。 但是，到了2000年后，腾讯公司的员工规模已经达到200多人了，但是财务和人力资源管理仍然统一于财务人事部，没有分家。而此时，外部环境经过这几年的发展，已经有了很大的变化。2000年4月，中国移动从电信公司剥离出来，手机通信业务膨胀。到了2001年，实行了“移动梦网”计划，腾讯加入了这项计划，开展业务。 随着这项业务的展开，内部简单的组织结构不能再应对外部的环境变化，所以腾讯决定进行组织内部改革。这一次的改革最明显的特点是逐渐组建人力资源部，在研发部门和市场部门下又新增了一些其他部门。 这次组织变革之后，腾讯继续推进业务，腾讯的推出的产品越来越丰富，组织内部岗位和部门职能越来越复杂，人力资源管理上也不再是单纯的以职能为主。所以这个时候组织结构已经不是简单的职能导向了，而是逐渐向产品导向阶段过渡。 2）从产品导向到平台导向 腾讯的产品导向阶段是2004-2007年。 这一阶段初始，也就是2004年上半年，腾讯上市了，成为上市公司。但是到了下半年，中国移动关上了与腾讯合作的大门，腾讯的处境一落千丈。腾讯面对这种困境，又是怎么做的呢？ 从组织内部结构来看，这段时间腾讯刚刚上市，QQ用户数量一直在增加，腾讯的下一个目标是进入语音业务，进一步打开通讯市场。从职能导向到产品导向的内部组织结构，也服务于腾讯推出的各种产品和业务，可以说组织内部已经是比较好的状态了。 但是，我们看到外部环境不容乐观。当时的移动停止与腾讯合作，而手机业务和互联网迅速发展。腾讯选择抓住这种机遇，回到互联网，重新找准定位。但是此时的组织结构还是用来应对原来的“虚拟电信运营商”战略，为了实现战略转型，腾讯不得不再次调整内部环境。 第二次组织调整后，腾讯重新划分组织架构。原来产品导向的组织结构逐渐转变成各种事业部门，每个事业部门下由不同的产品，从产品来配置员工，此外人力资源等职能型的岗位也有了独立的平台。这次组织内部的架构调整让腾讯紧紧抓住了互联网这条线，走出了低谷，走向了一个新的未来。 3）从平台导向到生态导向 腾讯的人力资源平台导向阶段是2007-2012年。 在平台导向阶段的初始，互联网各个细分领域中，几乎都有QQ产品，或已经出现，或蓄势待发。到了2009年后，随着腾讯的互联网产品推出后，腾讯决定打开社交平台。尤其是2014年，微信业务成功开拓出来之后。 从公司内部环境来看，面对互联网社交产品微信迅速崛起和公司整体增长放缓的现状，腾讯宣布成立微信事业群（WXG）,并撤销腾讯电商控股公司，将实物电商业务并至2014年3月刚刚入股的京东，O2O业务并至微信事业群。 此时的行业背景是国内互联网产业从群雄并列进入寡头统治的战国时代，进入了腾讯和阿里G2时代。在对内、向外的双重延展中腾讯开始做生态布局，比如2013年入股搜狗，2014入股大众点评，2014年5月入股京东、6月入股58同城。面对这种环境，腾讯提出“连接一切”和“互联网 ”的理念，希望把产品的竞争变成生态系统的竞争。 从组织内部结构来看，这一次的腾讯内部并没有进行较大的组织结构调整，但是重新制定了组织内部战略，调整了组织理念，在原来的基础上进行了优化和升级。 从组织发展理解腾讯腾讯的组织发展至今为止经历了四个阶段，每个阶段，组织内部环境和外部环境都不同。我们可以看到，公司内部的组织架构，到公司的战略目标，再到公司的理念，这些内部变化都不是说改变就改变，而是在不同的环境下提出来的。那这种变化背后的逻辑是什么？ 这里就用本尼斯的组织发展理论来解释。本尼斯的组织发展理论包含了四个方面：组织内部协调理论、组织外部适应理论、未来组织发展预测、组织领导能力理论。 1、组织内部协调理论：简单来说就是要保持组织内部各部门之间、员工之间、员工和组织之间等各方面的协调。腾讯在职能导向转向产品导向时，就是因为员工规模扩大，而组织内部没有相应的管理结构。这个时候，腾讯开始推出产品。为了协调内部人力资源管理和产品发展，按照产品导向来协调内部组织。 2、组织外部适应理论：面对外部环境出现的各种迅速和不可预料的变化和组织规模的扩大，组织发展对组织的成员提出了新的要求，这个时候，需要对组织整合、重新配置权力、解决组织内部冲突，来适应外部环境，完成组织自身改革。腾讯在产品导向向平台导向阶段过渡时，就面临着移动拒绝继续合作这种困境。这个时候，腾讯重新调整组织结构，建立了各种事业群，重新划分权力，这种类似于“大权独揽，小权分散”的模式，既给了每个事业群负责人极高的权限，又将其命脉控制在最高决策层手上。 3、未来组织发展预测：组织要根据环境的变化来预测未来的发展方向，通过调整组织结构和激励来迎接这种变化，甚至可以通过自己组织来影响未来，让未来走向自己的预期。在腾讯从平台导向转向成生态导向时，用到的就是这种未来组织发展预测。腾讯的产品在互联网各个领域中都有，通过这个生态圈影响未来走向，打造“互联网 ”未来，这就是通过未来可能走向尽早做出改变，又通过组织改变来影响未来。 4、组织领导能力理论：这个理论主要强调组织领导者的能力，包括其自身管理能力和组织管理能力。组织的每一次变革都需要领导者有用勇气和能力，腾讯最高领导人马化腾以及他的领导层在每一次变革种都能够及时做出决策，尤其是在面对未来环境发展时体现出来的洞察力，是腾讯能走到今天的一个重要因素。 组织发展的优秀实践者腾讯能够洞察先机，调整组织结构，实施变革，成功的将理论融合到实践中。那腾讯在组织发展中优秀之处体现在哪里： 1、 对外部环境的判断能力：腾讯在每一次的调整中，都会尽可能地看到外部环境需要，不仅仅是根据组织内部变化，而且会根据外部环境来调整。甚至领先于环境，提出互联网生态的概念。在像平台导向阶段过渡的时候，面对外部环境危机，依然能够找准定位，这种对外部环境的判断力是需要我们学习的。 2、 组织的领导能力和决策能力：腾讯组织发展历程来看，一共经历了三次大的变革，这些大调整能够顺利进行，中间也肯定经过了很多小的调整，来巩固变革成果。这种变革就需要组织有强大的领导力和决策力，否则组织变革很难成功，即使成功了也很难维持。 3、 组织内部和外部环境的协调能力：这是组织发展需要的一个很重要的能力。腾讯在每一次调整中都尽可能的保持内外环境的协调性。比如在2012年之后，为什么腾讯要决定打造互联网生态圈，而不是单纯的走互联网产品路线？就是因为公司内部产品遍及互联网各个领域，而互联网也是外部环境未来的发展趋势，通过对组织内部和外部环境的协调后，最终做出生态导向的战略决策。 从腾讯的案例中，我们可以看到组织发展贯穿了腾讯的整个发展历程，可以说没有组织发展我们也看不到今天的腾讯。 通过腾讯，我们也进一步理解了组织发展的两个问题，怎么适应外部环境变化，如何调整内部环境。同时，腾讯也告诉大家，组织发展不仅仅是一个理论或者概念，它也是可以具体运用在实践中的。说不定你就成为了下一个腾讯！ 文：小跑 赋能HR成为专业BP，助力业务完美转型 |
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