<<管理的常识>>读书笔记--什么是管理

同样的人、同样的资源、交到不同的管理者来运转，结果会相差很远。

管理，实际上就是人、物、事三者的辩证关系。确保人与物结合后，做出最有效的事情来。

管理的理解

管理就是让下属明白什么是最重要的

误区1: 管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己的卓尔不群或富有深度。但其实管理是要【做决定】并且让所有人【执行这个决定】。

误区2: 管理者无法很好的传达和讲清楚下属要做的事情，对于评价下属去使用悟性、领会、揣摩等词。

总结反思: 【让下属明白什么是最重要的】

1、管理方式上对于自己的决定更加透明和简单直接，清楚的传达。

2、能够简单明了的讲清楚一件事情，让下属理解应该如何做。这个能力很重要。

管理不谈对错，只面对事实，解决问题

所有管理的书籍都会说: 管理是一门科学(因为有规律可循)、也是一门艺术(因为管理面对的是【充满个性的人】)。

管理方式上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题，如果所有的证明你都是对的，但是管理结果并不好，这样的证明是没有价值的。

管理只面对事实，解决问题: 作者举例GE和HP对于CEO的选拔上有不同的方法，或者不同公司有不同的管理方式，但是都能成为各自领域的佼佼者。

管理是管事、而不是管人

误区: 过于关心对人的管理，而对于事情比较忽略或不知，不理解管理应该面对事情。

作者举例一件事情做不好，很多时候是管理者没有清晰的界定做事情的标准、对于大多数员工来说，他们没有清晰的被指引，应该做什么事情。

界定应该做的事情，以及标准，如何做，这就是管理了。

总结反思: 管理者需要深入事情，接地气，对事情具备洞察力和前瞻性。才能知事、发现问题，知道如何做以及标准。管事和管人，以事情为重。

衡量管理者水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

很多人用各种标准来评价管理者的水平: 管理人员的知识结构，使用的管理工具，管理经验等等。

但其实评价管理者水平高低的标准只有一个: 能否透过管理，让组织里的每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。

作者的一些分析:

在管理中，人们常常感觉到的一个问题: 有能力的员工常常不受组织目标的约束，更可怕的情况是这些员工还会背离组织的目标。或者一个最常见的争论是如何看待忠诚，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。一个常见的现象是老板希望员工的忠诚靠情感来弥补，这样只能留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开。

在企业中，一个困扰大家的普遍的现象是业务/企业发展的早期，所有人都会全力以赴把事情做好，但是到了能够存活并有一定成绩的时候，开始留不住人。

其根本原因在于不知道如何管理这些员工，更不知道需要不断的关注人们个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人目标能够不断的实现和提升。

总结反思:

1、让个人目标与组织目标合二为一，需要发现和挖掘员工的长处、特点，关注和帮助员工的个人目标。

2、组织的目标，需要不断的提高标准或升级，让个人能够在其中发挥效能，同时实现个人目标。

管理就是让一线员工得到并可以使用资源

处于越上层的管理人员，具备资源以及资源的分配权，但是也离顾客越远。一线员工离顾客/事情最近，却没有资源以及资源运用的权利。

因而管理的关键就是要让一线的员工得到资源并有权利运用这些资源。

作者倡导的管理观

管理只对绩效负责

1、功劳与苦劳

常常听到这样的说法，“我虽然没有功劳、但是也要苦劳”，'我虽然没有什么惊人之举、但是也算流血流汗的呀'，“我流汗的时候，企业里还没有你呢”等等，人们只是关注自己对于企业的付出，却不关心这样的付出是否真的产生绩效，很多人衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。

但是我们都很清楚，只有功劳才产生绩效。

2、能力与态度

1) 如果不能正确的对待能力与态度的关系，过多的关注态度，就会导致能干的人干死，而不能干的人活的很好。原因是态度好的人得到肯定，导致大家都关注态度，不愿意用能力和结果说话。

2) 管理需要让态度转化为能力，让能力得到更好的发挥。

3、才干与品德

才干产生绩效，品德需要转化为才干才能更好的产生绩效。

管理者面对的人，从经济学的角度看，人是自私和贪婪的，从行为学的角度看，人是懒惰的，管理者的一个目标就是通过管理手段让人没有机会犯错。

在两种情况下必须强调以德为先: 招聘人员、提拔人员。

很多企业的误区:

在招聘人员和提拔人员的时候，很少考虑品德，而更多的在意学历、经验、能力。

而在日常的考核和管理中，却常常考量品德而非才干。这样做恰恰相反了。

管理是一种分配

在管理上出错，基本上都是没有把责任、权利、利益分配成等边三角形。

管理是在责任基础上、所做的权利和利益的分配。

把责任分下去，另一个好处是: 只有分配责任、人才会真正的被培养起来。没有责任、人就无法激发出能力和激情。让每一个成员承担起他的责任、管理才会发挥功效。

管理始终为经营服务

经营能力: 选择正确的事情做。

管理能力: 把事情做正确。

经营能力和管理能力是管理者需要具备的两种能力。(类似领导者和管理者)

管理始终为经营服务，管理做什么，必须由经营来决定。经营是第一位的，管理是第二位的。

管理解决的三个效率

使劳动生产率最大化的手段是分工

泰勒在<<科学管理原理>>中，阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理

1) 科学的划分工作元素 (分工)

2) 员工选择、培训和开发。

3) 与员工经常沟通

4) 管理者与员工有平等的工作和责任范围

使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度结合

1) 专业化水平

权利需要承担职责。

只有贡献了专业化水平，才能算是胜任了管理的工作。

2) 组织分工和等级

分责分权、只有职责清晰的分工，权利的明确分配、等级合理安排、组织结构有序，管理的效能才能有效的发挥。

使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境、满足需求、挖掘潜力

1) 员工在组织中自生自灭

管理者很少花时间在员工身上，缺乏触动、推进、激励。

结果就是有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工就灭了。

2) 员工的需求和组织目标结合在一起

绝大部分管理者会关注组织的投入产出，往往会忽略个人的投入产生。

如何让管理有效

管理者的使命: 提升整体的力量、延续个体的价值。

德鲁克认为的，传统管理者与有效管理者的区别:

【传统管理者】

特征1: 时间属于别人，专注于繁琐的事务，所有时间都在处理别人的事情上。

特征2: 处在什么岗位上、就用什么样的思维方式来看待问题，屁股决定脑袋。

特征3: 只专注事务，缺少对人的培养。

【有效管理者】

特征1: 时间管理。能够确定重要的事情和优先级、在有效管理者那里，不存在“忙”这个概念、所有事情会有序、合理，进而有效。

特征2: 系统思考。能够认识到局部和整体的关系、个人和组织的关系，借助整体的力量，个人和局部发挥最大效能。

特征3: 培养人。对人的培养是管理者最根本的职责所在，让每个成员得到成长，管理的绩效就会得以发挥，组织的效率就会得到提升。

德鲁克这样描述管理者: ' 管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责，管理的主要工作是帮助同事(包括上级与下属)发挥长处并避免他们的短处'。 这正是管理者的价值所在，贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来了。

企业组织的管理

计划管理

解决目标和资源的匹配关系

目标: 能够检验 + 清晰。资源: 使目标得以实现的条件。

流程管理

解决人与事是否匹配的问题

组织管理

回答权利与责任是否匹配的问题

战略管理

解决企业核心能力问题

文化管理

解决企业持续经营问题