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导语 阿米巴是日本“经营之圣”稻盛和夫提出的，这种经营模式与京瓷会计学是稻盛经营哲学的两大支柱。其精髓就是将核算作为衡量员工贡献的重要指标，在管理上实行全员参与，高度透明化。 什么是阿米巴模式  阿米巴是指一种生活在水中的、寄生性很强的单细胞动物，后被运用到企业经营管理中，并逐步发展成一种经营模式，所以被称为“阿米巴经营管理模式”。 【案例】 1959年，稻盛和夫创立京瓷公司，当时公司里只有28人。为扩大公司规模，提高员工素质，稻盛和夫在第二年先后招了10名高材生。然而，这些员工工作不到一年就要求提高工资待遇，并扬言不涨工资就要辞职！ 当时公司的效益不好，稻盛和夫无法答应这些要求。但他并没有责怪这些员工，而是推心置腹地与他们展开了谈话，接下来的几天都在谈话。最后他终于说服这些员工留下来，并承诺：“如果大家跟着我过不上好日子，可以打死我！” 稻盛和夫最后总算说服了那些要辞职的员工，他自己也知道说起来容易做起来难，一番毒誓说服了别人却没有说服自己，因为他仍没有想明白如何才能改变公司的现状。后来，稻盛和夫苦思冥想，对公司发展目标做了调整，处处冲在第一线，研发、制造、技术、服务等，阵阵不落。 经过一年多的努力，公司逐渐有了起色，相应的员工的待遇也有所提高。随后，企业呈快速发展的趋势，规模日益扩大，员工也发展到300人。 随着员工人数的不断增加，稻盛和夫感觉凭着一己之力再也忙不过来了。一天，他突然产生一个想法：既然我一个人能够管理300名员工，那些管理二三十人的中层人员也可以，为什么不把公司分解成若干个小集体，将管理权授权给其他中层呢？这样一来，我自己只需要管理几个中层人员即可。 这种想法让稻盛和夫联想起了自己曾在鹿儿岛大学学习期间见过的一种微生物：阿米巴。阿米巴是一种变形虫，其身体非常柔软，可向各个方向伸出，变化不定，故而得名。阿米巴最大的特点是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整以适应所面临的生存环境。想到这，他豁然开朗，并用阿米巴来形容他的小集体。 从此，阿米巴管理模式就在京瓷公司逐步运行起来，这也是该公司后来建立独立核算制度的雏形。1963年，稻盛和夫推出了单位时间核算制度，1965年正式导入阿米巴经营，单位时间核算制度作为衡量公司经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。 从上述案例中我们可以知道，阿米巴经营模式的特点是将整个组织划分为N个小团体，每个小团队相对独立，有自己的经营权、核算权。 阿米巴经营模式改变了传统企业的组织架构，传统企业的组织架构呈层级式，自上而下包含多个职能部门，如生产部、销售部、市场部、财务部、研究与发展部、人力资源部等。下面以某产销一体化企业为例，设置的部门通常如图6-1所示。 传统企业的组织架构中，各部门没有独立的权利，均属于企业高层，呈直线型管理，需要一级对一级负责，责权分明。虽然这种组织架构在一定程度上便于管理，但由于管理权只掌握在高层管理者手中，管理效率自然低下。时间长了，每个职能部门只能按照既定职责去做，部门与部门、员工与员工之间的关系便会逐步僵化。 尤其是当企业外部环境发生重大变化时，这种组织架构的缺陷就会日益暴露出来：高层领导因陷入琐碎的日常管理活动中，没有过多的精力考虑长远的发展战略；行政机构越来越复杂，增加管理成本；各个部门横向联系薄弱，协调越来越难，下级向上级汇报工作、上级向下级发布命令不畅通，导致信息传递不顺畅，进而影响企业的正常运营，不利于企业的长远发展。 阿米巴管理模式以“工作流程”为核心，划分出多个小团体，每个小团体都是一个独立的个体，可以独立核算、独立运营，也可以让全体员工参与到企业的经营管理中。这样一来，基层员工能够最大限度地发挥自身的能量，大大增加了员工创造高收益的动力。 下面以某产销一体化企业为例，来看看阿米巴管理模式，如图6-2所示。 下面我们来看看阿米巴管理模式与传统企业的组织架构的对比，具体内容如表6-1所示。 表6-1 阿米巴管理模式与传统企业组织架构的对比 |
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