但人越成长,会越发觉现实生活中,非黑既白的问题少之又少,大多数问题处在“灰色地带”。
Question:你觉得福伊尔施泰因对么?如果是你,会做什么决定? 很多时候, 小孩才有对错,成人只看利弊。
人们倾向于认为,如果你有正确的信息并应用了正确的分析方法,就会做出正确的决定。 但人越成长,会越发觉现实生活中,非黑既白的问题少之又少,大多数问题处在“灰色地带”。
而你在生活和工作中背负的责任越大,面临的灰度问题就越多。 当你不得不处理一个极度不确定,又利益攸关的问题时,你就会面临一种挑战。 这种挑战不仅会直击你的专业能力,还会考验你的人性。 《灰度决策》 研究的就是“灰”的问题,用人文精神直击困难的本质,又用科学态度构建了灰度决策的思考路径。 作者小约瑟夫·巴达拉克是哈佛商学院教授、领导力大师,曾著有《沉静领导》、《伟大的挣扎》等广受好评的书籍。 应对灰度问题正确的办法在于你的决定是正确的——但是,这样的解决办法要充分从分析角度和人文角度考虑才能获得。 这种思考方式很难简单地提炼成几个字或者几句话来概括,但是我相信它是一种隐性的世界观,所有有责任心的成功人士都在寻找方法来指导我们解决灰度问题。 用一句话概括:你在工作中面对灰度问题时,应该像个管理者一样处理工作,像个“人”一样解决问题。 具体地,可以从五大问题进行思考:
01 “净结果”是什么? 莫顿定律:
我们做决定时心里会有两个基本体系:理性分析和直觉。 不管你认为自己怎么理性,无数个详尽的研究发现,我们潜意识中的本能会主导理性的部分。 科学家对以色列法官进行过调查,早上法官审判的第一个罪犯有65%的概率获得假释,午饭后审判的第一个罪犯也有相同的概率获得假释。但是,法官在午饭前和一天结束前审判的罪犯却很少可以能获得假释。这些法官都是专家,经过合法的培训,清楚标准。 不要过于相信自己的知识、经验、数据,而是遵循一定的思考步骤。 ▌拦下“火车” 当你必须对灰度问题做出决定时,要避免草下结论。试着把自己最开始关于正确答案的直觉放到一边。 要谨慎而切合实际地看待自己。 ▌聚焦过程 管理就是授权他人或和他人一同实现目标。必须认真地规划你和其他人怎么处理难题。 “过程是解决灰度问题的关键,因为你永远不知道你所做的决定是否正确。你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。” ▌找对人选 一个有经验的消防员进入着火的屋子,他觉得有点不对劲,告诉同伴们快跑。他们跑出去那一霎那,地板塌了。 消防员所能感觉到的事,并不是瞎猫碰到死耗子。 我们在生活中经常可以碰到这样的人,说不出为什么,但这样做就是对的。这种感觉是通过多年的经验积累的。即使技术专家也不能拥有他们的能力。 合适的人,不一定拥有漂亮的学位和简历。 ▌画决策树 不要试图预测未来,把未来看成一系列可能性。面对灰度领域,可以通过两个步骤来制作简单的决策树。
▌协同策略 团队思考,让我们容易遏制自己的担忧,随波逐流同意小组的观点。 老板思考,让我们失去自己判断的能力,倾向于同意老板的意见。 团队思考和老板思考都是很严重的问题。管理者需要迎难而上解决。
02 我们的核心义务是什么? 我们看到虐待儿童和暴力犯罪的新闻会感到义愤填膺。这里有个非常简单而重要的人文话题:人与人之间有基本义务。 要履行这个基本义务,有五大步骤: ▌忽略经济因素 利润最大化原理属于基本的实用主义。为竞争市场提供了简单、清楚并实用的准则。 高利润对公司的生存和成功起着至关重要的作用,但是面对灰度问题时,不能以经济责任为借口来忽略人的基本责任。 ▌忽视利益相关者 关注利益相关者会造成严重的误导。 人总是容易关注那些更大的、确定的、熟悉的团体,忽视长期的机会,忽视自己对那些边缘化、没有政治影响力的团体的机会。 ▌唤醒道德想象 人类有生存不遭受危险、苦痛和折磨的基本权利,人类应该有基本的尊重和体面。 ▌攻克道德想象的壁垒 亚当·斯密曾经在《道德情操论》里描述过一个场景:一场地震让亚洲国家许多人丧生,许多欧洲人会对这些遭受不幸的人表达强烈的悲伤,但是,这种反应只会持续几分钟。然后就继续追求自己的乐趣,就当什么灾难都没发生过一样。 “道德想象”会唤起对受灾国家的同情,然后这种同情很快会平息。 我们的道德想象脆弱而短暂,通常我们不真正思考,而是做熟悉的,经常被强调的,或者能得到奖励的事情。 ▌尝试“感同身受” 比如说,如果你要裁员,站在被裁员工的角度想想他的心情,将面临的问题。 03 当今世界什么奏效 世界的三大特点:
一旦你担负起别人的生命或者财产的责任,就必须真实地看待这个世界—— 什么事都会发生:好的和坏的 ,邪恶的和高尚的,激烈人心的和卑劣低贱的,有计划的和杂乱无章的。 你应该问自己这个问题:我的计划适应性如何?我自己的韧性怎么样? 有五个步骤可以帮你回答这些问题:
04我们是谁? 我们是深刻的社会生物。 关系、价值和规范,让我们成为我们。 本质的关系,根植于共享的过去。 设计思考的五个步骤:
05我能接受什么 通常,灰度问题并没有双赢的选择,你所能接受的“成功”是非常复杂的。 我们掌握的事实是我们自己对现实的说明阐释。 判断和品格交织在一起。 亚里士多德认为,做判断的人要有好的品格。 他们应该忠于并恪守传统的道德,比如诚实、勇敢、谨慎和公平。品格决定判断,判断又可以解决困难问题。品格可以告诉我们要在哪里划界限,告诉我们能做什么不能做什么。 能做的就是我们和组织所追求的,不能做的就是我们要拒绝的。 同样也有五个步骤可以遵循:
“灰度”是非常受企业家欢迎的词语。 任正非在《管理的灰度》中提出:“一个企业的清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素。” 马化腾说:“创意、研发其实不是创新的源头,允许自发创造的生态型组织才是,创新就会从灰度空间源源不断涌出。企业要做的,是创造生物型组织,拓展自己的灰度空间,让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。” 人成熟的标志之一就是接受“灰度”,这就是为什么这五大问题如此重要。 它们是你面对困难决策时的有效工具,它们为承担重要责任的人提供了基本的哲学思想和世界观。 |
|