1、流程建设环境 |
1.1 领导的作用 | 1.1.1、领导者完全认同流程是企业核心竞争力这一 |
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1.1.2、领导者已将流程建设工作纳入公司发展规划中，作为重要的战略要素 |
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1.1.3、领导者在各种场合主动宣传流程建设的重要意义，促进员工流程意识的提升 |
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1.1.4、领导者亲自参与关键流程优化的过程，或听取流程优化成果的汇报，提出优化指导意见 |
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1.1.5、领导者关注业务问题的系统解决和预防，并倡导在流程中得以改进和固化 |
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1.1.6、领导倡导按流程办事，并且以身作则 |
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1.1.7、领导者为流程建设提供必要的资源支持，遇到困难和阻力时，仍持续支持流程建设 |
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1.2 管理人员绩效导向 | 1.2.1、流程的建立和优化工作业绩已纳入管理干部的重要述职指标，并形成了机制和标准 |
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1.2.2、业务和管理中的问题通常能够通过制度与流程的改进得到系统解决，而不是简单地“重复打补丁”或“救火”，管理干部都能将此作为自己的一项重要管理职责 |
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1.2.3、遇到跨部门协作的流程问题，各个部门的相关人员能够主动平衡利益得失，力求流程整体绩效的最大化，而不是局部最优 |
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1.2.4、管理部干部每年都会亲自主导或参与相关流程的建立或优化工作，并具备必要的流程优化技能 |
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1.3 宣传与培训 | 1.3.1、公司每年都有流程意识、设计和优化方法方面的培训计划并组织实施 |
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1.3.2、公司各级管理者都参加过流程意识、设计和优化方法方面的培训 |
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1.3.3、业务和管理中的典型问题能总结成“关键事件”的案例形式广泛传播，教育全体员工。员工都能将某事举例，并说出该事件中的流程问题和影响 |
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1.3.4、经常可以在公司和各个部门的内部网、宣传栏、内部期刊中看到有关流程建设方面的宣传报道。如管理者的文章、摘抄的文章、包括流程优化的项目成果展示、流程优化先进事迹等 |
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1.4 流程意识 | 1.4.1、员工完全认同流程的规范化是必备的工作基础 |
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1.4.2、流程的建立和优化都是由业务骨干亲自制定的，经过充分的研讨，并达成共识 |
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1.4.3、在执行方面，有流程就严格按流程做，有流程但发现流程有问题时，也能够先按流程做，同时提出改进意见，而不是直接改变规则 |
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1.4.4、各级管理者都能够主动发现业务和管理中出现的问题，及时、系统地做出改进，而不是找出工作忙碌等理由，推后或不执行改进工作 |
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1.5 变革意识 | 1.5.1、竞争环境对企业的经营已经形成了压力 |
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1.5.2、企业高层不满足于现有有业绩，会设定更有挑战性的经营目标 |
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1.5.3、中层以上管理人员会有岗位变动，能接纳新的思维，而不是凭习惯性的经验经营业务 |
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1.5.4、企业高层会在不同的场合表达变革的愿望，并会向整个团队传递变革的必要性，营造变革的紧迫感 |
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1.5.5、企业高层能理解变革带来的短期影响，对变革有合理的期望值管理 |
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2 流程系统性和完整性审计 |
2.1 流程与战略、商业模式的匹配 | 2.1.1 流程体系的规划以战略为出发点，黑线客户及商业运营模式进行流程结构定义 |
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2.1.2 支持战略实现的核心价值元素被清晰定义 |
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2.1.3 与核心价值元素相匹配的关键流程能力被清晰定义 |
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2.1.4 成熟业务和战略性成长型业务分别采用了不同的流程策略 |
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2.1.5 战略的聚集使得流程的资源得以高度共享 |
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2.2 流程与组织的匹配 | 2.2.1 流程体系的规划不会太理想化，使得目前的组织资源无法支持 |
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2.2.2 流程体系的规划考虑了企业的规模和发展阶段特征，组织资源投入的成本会成为一个必要的约束条件 |
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2.2.3 组织结构的设置有利于流程的整体效率的提升，不会因为职能化的分散导致责任不清晰，沟通效率低下 |
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2.2.4 高阶流程都会有一个主导的责任部门对全流程负责，并被赋于整合资源的权限 |
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2.3 流程以市场和客户为中心 | 2.3.1 有正式的流程收集客户和市场需求信息，并传递给内部的接口流程，以更好地满足客户的需求和期望 |
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2.3.2 市场需求驱动新产品开发，研发人员关注客户需求不是基于个人技术偏好 |
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2.3.3 流程的运作不是以职能为中心，流程中的每个岗位都能将下游环节视为客户 |
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2.3.4 有正式的流程收集客户对公司的产品和服务问题的反馈信息，并能在流程中加以改进 |
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2.4 流程与制度的匹配性 | 2.4.1 管理制度作为流程构建的输入，而不是代替流程 |
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2.4.2 制度不会影响流程运作的效率，而是更好地促进流程的有效运行 |
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2.4.3 流程优化的同时，也会对不适用的制度进行修正 |
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2.5 流程与信息系统的匹配性 | 2.5.1 信息系统的实施是以提升流程效率为目的 |
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2.5.2 IT应用于实施，会对流程进行梳理和优化，不会将效率低下的流程加以固化 |
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2.5.3 各业务领域的信息系统会有比较好的集成性，信息孤岛的现象较好 |
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2.6 流程缺失的程度 | 2.6.1 流程体系的规划涵盖了市场、销售、产品研发供应链、售后服务、管理支持的整个经营过程 |
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2.6.2 常规的业务和管理活动都能在流程中加以定义 |
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2.6.3 除了主流程外，子流程及配套的支持流程以及底层的操作模板比较完备 |
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2.6.4 流程的例行化程度至少达到90%以上 |
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2.7 流程体系的集成化程度 | 2.7.1 流程体系进行了分层分级的定义，并形成了企业级的目录，而不是分散、片断 |
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2.7.2 流程体系与ISO9001等各类标准进行了整合 |
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2.7.3 流程与流程间的逻辑关系是清晰的，没有出现中断和重叠 |
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2.7.4 流程体系向客户端延伸，强化和客户内部流程间的集成性，取得市场优势 |
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2.7.5 流程体系向供应商和外包商延伸，强化整体价值链的集成性，提升流程的整体运营效率 |
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3 流程设计质量审计 |
3.1 客户价值导向 | 3.1.1 流程清晰展现了所服务的对象 |
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3.1.2 流程清晰阐述了要实现价值的目的 |
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3.1.3 流程对客户的需求进行了规范化描述 |
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3.1.4 流程中客户接触点描述清晰 |
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3.2 流程适用范围 | 3.2.1 明确了在什么情况下或什么范围内应用本流程（如客户、产品、区域、领域、阶段、人员、设备等范围控制） |
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3.3 流程触发条件 | 3.3.1 流程明确定义了驱动规划（时间或事件） |
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3.3.2 以于事件触发方式的，明确了事件的类型和内容；对于时间触发方式的，明确了启动时间的要求及时间频率 |
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3.3.3 流程明确定义了由谁来启动流程 |
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3.4 流程的输入/输出 | 3.4.1 对流程的所有输入/输出进行了名称定义 |
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3.4.2 对流程的输入/输出信息进行了内容规范化定义 |
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3.4.3 明确了流程的输入信息来源 |
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3.4.4 明确了谁对流程的输入信息负责 |
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3.4.5 明确了流程的输出对象 |
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3.5 流程的边界 | 3.5.1 流程没有按职能进行片段化设计 |
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3.5.2 流程的起始活动明确 |
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3.5.3 流程的结束标志清晰 |
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3.5.4 流程基于价值导向形成了端到端闭环 |
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3.6 流程的接口与协同 | 3.6.1 流程中的生产性活动得到了充分的呈现 |
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3.6.2 流程活动间的接口没有出现断点 |
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3.6.3 流程没有出现多头接口或重复中转 |
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3.6.4 流程活动间的输入输出是清晰的 |
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3.6.5 流程明确活动间的协同采用了并行化的方式 |
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3.6.6 流程明确了与上、下游流程及使能流程的接口关系 |
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3.7 流程责任匹配 | 3.7.1 流程所有流动责任分摊到岗位 |
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3.7.2 流程主导角色明确 |
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3.7.3 流程支持和协作角色明确且没有重叠或遗漏 |
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3.7.4 流程决策者明确且没有重复设置 |
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3.7.5 流程角色设置合理，没有明显的角色错位 |
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3.8 流程关键活动的业务规则 | 3.8.1 业务活动产生的经验和教训在模板（包括各类操作指引、操作标准、检查表等）中得以固化 |
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3.8.2 活动的操作说明符合5W2H的标准要求 |
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3.8.3 活动的输入和输出有正式的文档（包括表单、计划书、报告等）进行规范 |
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3.9 流程文件的规范性和统一性 | 3.9.1 流程文件（含流程图）按照统一的规范格式进行编写 |
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3.9.2 流程文件描述的要求完整 |
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3.9.3 流程文件是唯一的，没有重叠 |
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4 流程执行力 |
4.1 流程文档管理 | 4.1.1 流程是由业务强相关的人员共同制定出来的 |
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4.1.2 流程经过正式的途径审批后发布 |
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4.1.3 流程的更改有版本化管理，没有出现版本混乱 |
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4.1.4 员工可以方便地查阅与其有关联的流程 |
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4.2 推行实施 | 4.2.1 新流程会进行试运行 |
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4.2.2 针对试运行发现的问题会进行记录和修正 |
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4.2.3 有计划地组织了推广前的培训，有专门的培训资料或教材 |
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4.2.4 新员工上岗前会进行相关流程的培训和学习 |
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4.2.5 员工对流程不明白的地方可以有途径进行询问 |
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4.3 流程执行的符合性 | 4.3.1 流程在运行中根据文档要求形成相关记录 |
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4.3.2 流程的运行记录显示与流程文件要求是一致的 |
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4.3.3 员工能很清晰地说出自己在流程中的角色职责 |
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4.4 流程执行过程中的问题反馈 | 4.4.1 流程执行过程中发现不完善的地方，执行者主动反馈 |
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4.4.2 针对出现的局部运行不匹配问题，执行者的态度是提出修正建议而不是抱怨 |
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4.4.3 针对现有流程没有涉及到的例外情况，业务主管会亲自解决问题，并促进例外事件转入例行管理 |
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5 关键流程能力 |
5.1 客户满意度 | 5.1.1 客户满意度的指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是难经验值 |
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5.1.2 会定期收集客户的需求和期望，并适度管理客户的期望值，流程能满足客户的期望 |
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5.1.3 客户满意度比较稳定和受控 |
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5.1.4 客户满意度的测评不仅仅用来考核，而是用于暴露经营过程的各类问题 |
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5.1.5 会对影响客户满意度的因素进行分析，并采用各种方法改善客户满意度 |
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5.2 流程周期 | 5.2.1 周期的指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是经验值 |
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5.2.2 周期能满足客户的需求(Cpk正常) |
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5.2.3 会收集业界的最佳实践周期数据，并设定持续改善目标 |
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5.2.4 会对周期进行时间分析，并采用各种方法优化不增值的时间，以达成改善目标 |
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5.2.5 会向客户提供更严格的时间承诺，以提升市场竞争力 |
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5.3 流程单位成本 | 5.3.1 成本的指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是经验值 |
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5.3.2 单位成本能满足公司设定的成本目标（Cpk正常) |
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5.3.3会收集业界的最佳实践周期数据，并设定持续改善目标 |
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5.3.4会对成本进行结构分析，并采用各种方法优化不增值的时间，以达成改善目标 |
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5.4 返工/缺陷率 | 5.4.1 返工/缺陷率的质量指标被正式定义，并有准确的数据统计来源而不是经验值 |
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5.4.2 返工/缺陷率的现状能满足公司设定的质量目标(Cpk正常) |
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5.4.3会收集业界的最佳实践周期数据，并设定持续改善目标 |
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5.4.4 会对返工/缺陷率进行影响因素分析，并采用各种质量管理方法提升质量，以达成改善目标 |
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5.5 决策效率 | 5.5.1 流程没有过多的重复控制点，决策过程高效 |
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5.5.2 流程中的控制点针对风险要素进行设置，而非是管理层级 |
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5.5.3 流程中的控制点有明确的控制要素和标准，决策过程是透明的 |
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5.5.4 流程采用了必要的授权，以提高效率 |
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5.5.5 流程的审批环节尽量采用并行而不是串行的方式 |
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5.6 资源效率 | 5.6.1 流程的人力资源被合理安排和使用，流程的人均产出比较高 |
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5.6.2 流程中的人力资源得到必要的培训和技能提升 |
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5.6.3 会对流程中的瓶颈资源进行分析，并加以改进 |
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5.6.4 会收集业界标竿企业的资源效率的指标，并会持续改进流程中的资源使用的有效性，以更少的资源投入获取更高的产出 |
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5.7 信息有效性 | 5.7.1 流程中的信息能及时获取和传递，信息传递的过程不会发生偏差 |
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5.7.2 信息的内容通过规范化和标准化的方式加以定义 |
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5.7.3 流程通过信息化手段加以固化，信息技术提升了流程过程信息传递的及时性，降低了信息获得的成本 |
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5.7.4 流程通过信息化手段进行了集成化，流程与流程间的信息可以有效整合和共享，减少了信息孤岛 |
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5.8 | 5.8.1 上游流程的输出是及时的，不会因为输入条件不具备导致本流程产生时间的延误 |
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5.8.2 上游流程的输出符合质量要求，不会因为潜在的缺陷而导致本流程的返工和损失 |
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5.8.3 支撑流程的效率是有保障的，不会导致本流程的时间上的延误 |
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6 流程持续创新能力 |
6.1 流程管理的组织保障 | 6.1.1 公司已经明确流程管理的组织，并设置专门的机构或职能来持续推进流程建设，职责定位与分配是清晰的 |
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6.1.2 流程管理的责任已经分解到个人，每个流程都有一个拥有者 |
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6.1.3 公司已经发布有流程管理制度，制度规定较为全面、简明并具有良好的可执行性，管理控是有效的 |
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6.1.4 流程拥有者会对流程进行例行的维护工作，定期或不定期地对流程进行完善和优化 |
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6.2 流程的时效性 | 6.2.1 会定期对流程的有效性进行审视，以确定需要完善的地方 |
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6.2.2 当战略、组织、商业环境发生变化时，流程会发生同步更新 |
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6.2.3 公司不存在二年以上仍未更新的流程 |
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6.2.4 公司一年以上没有更新的流程比例控制在20%以内 |
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6.3 流程优化的目标与计划 | 6.3.1 会收集最佳实践流程绩效数据，并结合本企业现状，形成流程建设目标，目标是明确的、具有挑战的和可实现的 |
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6.3.2 流程建设目标阶段性地被回顾，及时总结，并根据情况进行调整 |
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6.3.3 流程管理部门和流程拥有者为实现流程建设目标都形成了推进计划，计划考虑得较为实际，不空洞 |
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6.3.4 流程的优化计划体现了与公司的战略、经营目标、业务主要矛盾的关联性 |
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6.3.5 流程优化计划和精力计划同等被重视 |
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6.4 流程运行的监控与报告 | 6.4.1 关键流程会设定流程绩效指标和目标，并进行全靠监控，通过定期的数据测评和报告，知会公司管理层 |
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6.4.2 流程拥有者主动对流程的执行有效性进行自我审计，暴露问题，并主动改进流程问题点 |
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6.4.3独立部门或机构不定期对业务问题进行专项流程审计，并促进流程改进 |
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6.4.4 独立部门或机构定期对流程体系进行审计，促进体系的完备性和执行的符合性 |
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6.5 流程持续优化活动 | 6.5.1 针对跨部门的突出流程问题，会成立专门的项目组专项优化 |
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6.5.2 流程优化活动是开放的，设计与优化方案是由跨部门团队共同研讨完成的 |
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6.5.3 流程优化活动中的过程方法是较为科学、有效的（注：主要指研讨过程的组织、分工，以及达成一致的过程），应用工具和模板也是统一的 |
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6.5.4 流程优化活动是按计划执行，流程优化过程是有监控的，能方便地掌握研讨过程、整理和发布等过程的进度和记录 |
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6.5.5 流程优化活动在各个业务和管理领域广泛实施，不是仅限于某项业务或部门 |
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6.6 流程优化方法与工具的普及 | 6.6.1 公司管理人员和业务骨干接受过流程优化方法与工具的培训 |
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6.6.2 新任管理人员接受流程优化方法与工具的培训 |
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6.6.3 公司已经将流程优化方法与工具形成操作指南，以指导流程优化活动 |
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6.6.4 流程优化团队习惯采用共同的流程优化方法与工具对流程进行优化，以提升产生成果的效率 |
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6.7 流程优化案例的共享 | 6.7.1 流程优化的过程和成果会形成典型案例，并进行归档 |
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6.7.2 流程优化案例的编写形式是按规范要求进行的 |
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6.7.3 所有流程优化案例会按一定的规则进行存放，其他参与流程优化的人员根据权限可以方便地查询和学习 |
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6.8 流程优化激励机制 | 6.8.1 公司已制定了流程优化的激励政策和实施标准 |
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6.8.2 员工清楚地了解公司的流程优化激励政策和标准 |
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6.8.3 激励政策和标准得到了贯彻，并对流程优化工作产生了积极推进作用，员工参与流程优化的积极性比较高 |
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6.8.4 公司每年举办流程优化评优活动，对流程优化的突出贡献者进行表彰和奖励 |
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