|
价值流是指对某一产品经过的所有过程分析，这些过程包括：从原材料到产品的生产过程；从概念到投产的设计过程，这其中有许多增值和不增值的活动。价值流图是用一支铅笔将所有的过程绘制在一张A3纸上。如果绘制价值流图仅仅是为了应付审核或检查，而没有将未来图付诸于实施，那么这张价值流图就是“纸上谈兵”。博革咨询根据多年的咨询经验，将价值流管理分为三篇进行介绍。第一篇是：如何绘制价值流图（纸上谈兵）；第二篇是：；第三篇是：。
在绘制价值流之前，我们必须要了解：在价值流图中，除了物料的流动，还存在信息流。信息流是一个指令，告诉每个工序，下一步该生产什么。物料流和信息流就像一个硬币的两面，必须将两者都包含在价值流图中。
请带好你的笔和纸，根据以下步骤一步步画出企业的现状图，并勾勒出企业理想的未来图。
第一步：选择一个产品系列
在开始绘图之前，首先要弄清楚产品系列，顾客只对他想要的产品感兴趣，而不是你生产的所有产品。
①选择一个关键产品族：制约流程的、影响力大的（特别是生产与质量），可采取P-Q分析和P-R分析的方法实施；
②点对点的实施：描述分析的流程应该是相互连接的。
③物料流与信息流兼顾：选择产品族时，一定要考虑该产品族的物料流和信息流。
第二步：产生价值流经理
跟踪一个产品系列的价值流时，一般需要跨越好几个部门，为了消除这种职能上的欠缺，则需要有一个人了解整个产品系列的价值流，并负责推进改善，这个人就是价值流经理。他的职责可以包含：
①向企业最高管理者汇报；
②能够领导跨部门改善的一线管理人员，而非一般的参谋人员；
③教导绘制现状图和未来状态图，并负责实施计划；
④监督执行价值流的改善；
⑤将改善列为最高优先项目；
⑥做一个实干，追求生产效益的人。
第三步：绘制顾客信息
将顾客信息的图标画在价值流图的右上角，信息内容可以包含：客户名称、需求、包装方式、工作时间等内容；
第四步：绘制发货信息
在客户下方画出卡车图标，并在卡车图标内填上发货的频率，然在客户卡车图标的下方画上发货图标，并画出一条箭线从发货图标其过客户卡车图标指向客户图标；
第五步：绘制生产各工序信息
①图形的底部用矩形图标表示出各道工序，将最上游的工序画在最左边，最下游的画在最右边。每个工序图标内可标注工序的相关信息，如操作人数、机器数。
②在每个工序图标的下面画上数据框，并填入相关信息。通常包括该工序的加工周期，换模时间、有效作业时间、OEE、品质达成率。
第六步：绘制供应信息
将供应信息的图标画在价值流图的左上角，内容包含：供应商名称、供货频次、物品信息等内容。
第七步：绘制在制品库存和物料流动
①在工序之间在制品或成品的位置上画上库存图标，并在库存图标的下方标注库存的数量。
②确认各工序间库存存储的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的时间上。
③在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。推动生产作业是基于对下道工序需要的猜测，而不是由顾客拉动的。
第八步：绘制信息流
①生产控制部门用一个方框表示，绘制在供应商和顾客中间，有的公司用物料计划系统MRP来安排生产计划，需在图中进行说明。
②一条带箭头的直线代表“人工信息流”；带箭头的折线代表“电子信息流”，用小方框来标注不同信息流的数据。
第九步：绘制时间线以及计算增值比
①在工序框和库存三角下面画出一条时间线代表生产的交付期。每个库存三角图标里的交付期数据可以采用库存里除以每天的顾客需求量，将物料流中各个工序的生产周期加上库存的天数，可以估算出生产线的交付期；
②各工序的增值时间总和除以生产交付期，即为增值比。
第十步：绘制价值流未来状态图
未来状态图是消除浪费、实现精益的蓝图。在开始时，重点应放在短期内，无需太大投资就可以启动的改善项目。最终目标是建立一条连续的生产流，让每一个工序都能连续。建立拉动系统与下游工序连接，在顾客需要时，就能生产。那么，如何使未来状态图更为精益，敬请关注价值流管理第二篇。
“长驱直入，所向披靡”，字面上的意思指的是：长距离不停顿的快速行进，所到之地一切障碍全被扫除。在价值流管理中，我们只要持续改善，那么总有一天我们也会扫除一切障碍，使我们的生产更顺畅流动起来的。
绘制未来价值流时，并不需要从零开始，你可以将已有的实践经验和方法，应用于你的价值流的未来状态。本篇中，博革咨询将总结一些精益原则，可以应用在我们的未来状态图中，让我们的价值流精益起来。
准则1：按照节拍时间生产
：TT（takt time），是基于顾客要求的生产节奏。节拍时间用每班可用的工作时间（以秒计），除以顾客的需求量来计算。
①客户节拍用于使制造速度和销售速度同步（主要通过定拍工序完成）
②该参考数值表明工序应以哪种速度进行生产
③客户节拍帮助确定发展和改进机会
准则2：尽可能创建连续流
连续流：连续流是指每次生产一件产品，然后从一道工序传到下一道工序，中间没有停顿。连续流是效率最高的一种生产方式。也可以将综合连续流、拉动、先进先出等方法一起使用，不断持续扩大连续流的范围。
你可以画一个工序框来代表连续流。一旦将连续流的概念应用在未来状态中，现状图上两个或多工序就可以组合在一起，放在一个工序框中。
准则3：在连续流无法实现的情况下，建立一个超市来控制生产
超市的图标是左边开口，对应着上游工序。超市属于整个流程的一环，确保满足下游工序的需求。它一般位于下游工序的附近，以帮助工人清楚地看到顾客的消耗量。搬运员来到上游的超市取走需要的货，提取生产看板，向上游工序发出生产指令。
①通过使用超市拉动系统，通常只有一工序，即定拍工序，必须在“门到门”价值流中进行安排；
②对此工序步骤进行生产检查所产生的结果将确定其他所有上游工序的节拍；
③请注意，从定拍工序到成品的下游材料流必须形成流式传输。
准则4：确定生产链的定拍工序
定拍工序：如果使用超市拉动系统，一般情况下，只需要将生产计划下达到价值流的一个点，这个点叫定拍工序。
①对此工序步骤进行生产检查所产生的结果将确定其他所有上游工序的节拍
②请注意，从定拍工序到成品的下游材料流必须形成流式传输
③不要尝试用生产计划对价值流中一个以上的工序进行管理
准则5：在定拍工序，均衡地安排生产多种产品
均衡生产：在一段时期内均衡地生产不同的产品。例如，传统的方式往往都是上午生产A产品，下午生产B产品。均衡生产则重复地以上批量，轮流生产A和B产品。
①无需一次性大量生产同一种类型的所有产品，而是将不同产品分为少量多批，并轮流制造
②对组合的调整越合理，就能越好地响应客户需求：
——优点：较短的前置期；通过储存少量成品，可使上游超市规模缩小
——缺点：可能会增加一些工作，例，频繁的换模以及在生产线旁储存不同的零件
准则6：持续地向定拍工序下达小批量的生产指令
通过一个稳定均衡的生产节拍，可以建立一个可预测的生产流程。其优势是容易发现问题，并促使你迅速解决问题。最容易的入门点，是向定拍工序规律地下达定量的工作，并且在同一时间内，取走丰等量的产品。这个方法叫“定拍取货”。
这个稳定持续的生产量，我们称之为“批量单位”。其数量往往按包装的容量来计算：
①给定拍工序发出一个生产信号；
②取走一个批量单位的成品。
有些公司使用生产均衡柜来帮助均衡生产多类型的产品。均衡柜内许多竖立的小格子，里面放置看板，每个小格代表一个批量单位的时间。横向代表不同的产品类型。整个系统中，看板不仅规定生产的量，而且还规划生产的时间。看板按不同类型产品的生产需求，将生产看板放置于均衡柜中。材料搬运员按时间，每次取走一张看板，并将它送往定拍工序。
准则7：实施现场改进
识别所有必须改进的项目，使价值流未来状态图为现实。然后将每个项目展示在图上用图表显示，改善项目可包含：技术改进、工艺改进、质量改进、设备改进、效率改进、人员减少、快速换模、标准作业等。
以上七大准则是绘制价值流未来状态图的有效方法。在绘制的过程中，按照准则的内容给出你的答案，将会绘制一个充满希望的未来状态图。那么，未来状态图将如何来实现呢？请关注价值流管理第三篇之众望所归。
只是一个工具，只有将价值流图中总结出来的问题点进行改善，那才是价值流管理的真正意义所在，以实现众望所归。本篇将重点介绍如何制定、实施价值流的改善计划，并为精益价值流提供实施指南。
一、分步实施
价值流涵盖工厂从“门到门”的整个流程，而不限于某一个加工区。因此，很难大短时间内实现所有的未来状态。价值流经理应该考虑整个实施计划，分为几个步骤来完成。
实现未来状态相当关键的一点，不要将改善价值流看成一系列独立的工艺改善，而应该视为如何把一个产品系列的流程连接起来的过程，为了完成这项任务，可以考虑采用“价值流环”。
①定拍环：包括从顾客到定拍工序的物料流和信息流。
②其他环：在定拍环的上游，还有其他物料流和信息流组成的环。
二、价值流计划
未来状态图就是工厂的发展方向，现在需要拟定一个计划，包括：
①每个计划完成的时间
②可衡量的目标
③明显示的检查点（包含实施的期限及指定的检查人）
价值流这么多条改善，哪个步骤应该放在第一位呢？工艺改善、连续流、拉动系统还是均衡生产？在某种程度上这些都需要同步进行，但我们发现从连续流入手最合适，因为它可以带动工艺之间的改善。一旦实施未来状态的顺序决定了，价值流经理需要将这些步骤，纳入价值流计划中。
三、价值流评审
为了使价值流计划能够顺利落实，价值流经理应该评审每一个步骤是否达成，并记录。在评审之前，公司应该制定一个规则：没有完成价值流改善行动计划将会面临什么样的考核。当大家都明白这个规则了，价值流图就会起到“交流沟通”的作用了。
有效评审的关键在于如何“处理例外”。换句话说，评审的要点不仅关注已完成的项目，更应该放在滞后或未完成的项目上。当执行偏离计划时，必须追踪到底，为断尝试，找出新的解决方案。
价值流评审时，必须在现场进行，沿着价值流边走边看，并进行记录。
四、领导作用
价值流的改善是管理层的责任，未来的精益蓝图，需要管理层亲自领导实施，不要委任他人，届时可以参考以下方法：
①努力消除过量生产的浪费；
②相信你的工厂可以成功实施精益，能够接受失败和教训；
③管理层要下功夫学习精益思想，直到可以教导别人；
④价值流经理要使领导和员工都按程序做事；
⑤培养精益专家，帮助价值流经理发现浪费；
⑥创建一套新的绩效评估方法。
从现状转变的未来状态循环是没有止境的，也是每家企业工作的重心。如果企业不认真进行改善，那么永远是“纸上谈兵”；只有不断地学习和改善，我们的精益之路才能够“所向披靡”；在精益实施过程中，每个人都扮演着重要的角色，使顾客满意而从中受益才是“众望所归”。
|
