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时间&地点：2018年5月31日9:30-11:30 山东青岛沟通会 访谈嘉宾：董事长CEO梁海山先生等海尔高管 核 心 要 点 1、自2016Q4以来,公司白电主业已经连续6个季度实现20%以上增长。 据中怡康,海尔在冰箱7000元 高端单品市场的销量份额自13年的24.6%持续提升至18Q1的38.2%;在3000-7000元以及3000-元市场的销量份额自17年至今环比提升。据中怡康,海尔在洗衣机4500元 高端单品市场的销量份额自12年的21%持续提升至18Q1的33%;2500-4500元中端市场占有率从16年的27.6%提升至18Q1的31.6%;2500-元低端市场占有率从2017年的25.7%提升至18Q1的28%。高端持续强势,中低端再拾升势。 2、产品力和渠道力良性共振。冰洗产品步入需求成熟期,更新占比7成以上,高质量产品和高端品牌顺应消费升级,也是海尔优势所在。17年,海尔冰洗ASP较行业高出15.2%和8.3%;卡萨帝品牌在17年和18Q1分别实现收入40%和50%增长。持续并购三洋,斐雪派克和GEA为公司积累了品牌与技术资源。中国区销售和渠道体系的变革调整始于2015年末,以690为主体的产品团队和1169为主体的渠道团队合二为一由李华刚总管理;考核指标以终端零售为导向;激励机制正面调动员工积极性。低端市场占有率从2017年的25.7%提升至18Q1的28%。渠道的理顺优化使得海尔领先的产品和品牌力优势得以体现。 3、关于净利率的提升。海尔净利率水平一直低于格力美的,家电业务的品类差异,相对较高的费用率和少数股东损益是主要原因。在冰洗高端领先的同时,近年来公司逐步发力潜在盈利水平更高的空调和厨电领域,规模化将是关键;另外也期待通过营销转型来实现费用率优化。 4、战略布局具有前瞻性。有别于其他家电企业,海尔的业务流程围绕“用户解决方案”搭建。互联工厂CosmoPlat是对传统工业体系的颠覆,从大规模制造转变为大规模定制,引入用户体验,创造用户智慧价值,精确抓住用户需求驱动效率提升。公司在智能家居领域的布局领先。 5、风险提示：原材料价格波动超预期、GEA经营不达预期  聚焦一：产品力与渠道力良性共振 自2016Q4以来,公司白电主业已经连续6个季度实现20%以上增长。 据中怡康,海尔在冰箱7000元 高端单品市场的销量份额自13年的24.6%持续提升至18Q1的38.2%;在冰箱3000-7000元中高端以及3000-元低端单品市场的复苏自16年末起可寻得端倪,销量份额自17年至今环比提升。据中怡康,海尔在洗衣机4500元 高端单品市场的销量份额自12年的21%持续提升至18Q1的33%;2500-4500元中端市场占有率从16年的27.6%提升至18Q1的31.6%;2500-元低端市场占有率从2017年的25.7%提升至18Q1的28%。 高端持续强势,中低端再拾升势。  冰洗产品步入需求成熟期,更新占比7成以上,高质量产品和高端品牌顺应消费升级趋势,也是海尔优势所在。据中怡康,2017年,海尔冰洗ASP较行业高出15.2%和8.3%;在万元以上高端单品家电市场占比达35%;卡萨帝品牌在17年和18Q1分别实现收入40%和50%增长。近些年持续并购三洋,费雪派克和GEA为公司积累了品牌与技术资源。  中国区销售和渠道体系的变革调整始于2015年末,以青岛海尔600690为主体的产品团队和海尔电器1169.hk为主体的渠道团队合二为一由李华刚总管理;考核指标以终端零售为导向;激励机制侧重正面调动员工积极性。（此前渠道层面,690和1169分别有产品经理和渠道经理对接经销商;其中产品经理考核产品出货,渠道经理负责网络开拓;两个团队考核指标各异且汇报独立,造成内部经营目标冲突掣肘,公司在产品端的优势无从发挥）渠道的理顺优化使得海尔领先的产品和品牌力优势得以体现。 聚焦二：盈利水平逊于格力美的原因解析  白电三大龙头营收体量均在千亿以上,2017年青岛海尔的营收体量与格力相当,是美的集团的三分之二；市值层面,海尔仅为格力的四成,美的三成。历史回溯,剔除并购与资产注入因素,海尔的内生性增长弱于格力和美的;盈利能力也相对逊色于空调双寡头。 海尔销售毛利率并不低,但家电业务品类的差异、独特的销售模式、较高的费用率和少数股东损益,导致公司的净利率水平显著低于格力和美的。  产品与销售模式差异化之下的高毛利 从公司整体毛利率来看,近五年来青岛海尔毛利率低于格力,但高于美的；由于格力主业为空调单一业务,且空调的规模效应和盈利能力堪称地表白电最强,向来高于冰洗,所以多业务条线的海尔与美的更具可比性。  2016年*海尔与美的分业务条线的毛利率来看,海尔空冰洗的毛利率分别为32.3%/33.1%/34.6%,均高于美的集团的30.6%/23.1%/28.6%,原因在于海尔冰洗产品定位更为高端,均价更高。2018Q1,海尔冰箱均价4669元/台,洗衣机均价2987元/台,均在内资品牌中位居第一,并显著高于排在第二位的3737元/台（美的冰箱）和2809元/台（小天鹅洗衣机）。 *2016年后美的不再单独披露家电各业务条线毛利率,故2016年为最近可比较的时段 图11和图12为海尔冰洗产品的价格销售结构,海尔的高端产品占比显著高于竞争对手。  销售体系的财务并表,也是青岛海尔高毛利率的原因,这一点显著不同于格力美的。  品牌运营投入与渠道并表带来高费用率 考虑格力销售费用与公司返利计提节奏相关,且单一业务下管理效率更高,故依然只将海尔与美的进行对比；2015年*海尔销售费率和管理费率分别为14.6%和7.3%,均高于美的的10.6%和5.3%。 *2015年后美的与海尔均有大型收购,故取2015年作为最近的可比时段。 管理费用方面,海尔在主要家电企业中位于中等偏高的水平,一定程度上与公司持续进行组织创新、小微模式下企业组织架构略显复杂有关。2014年起海尔开始推行小微模式,进行平台化转型。海尔以业务或项目为中心,将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队。这类小团队即被命名为“小微”。而小微模式的核心管理理念,便是把“金字塔结构”的封闭型企业转型为对企业内、外部人力及资源开放的“投资管理平台”。该平台对内强调划小分权管理,对外强调构建开放式创新体系。  海尔销售费用高企主要源于三点： 1）自有渠道分销,渠道费用并表。 海尔家电产品（GEA产品除外）一半以上通过海尔电器的销售渠道进行分销,而青岛海尔并表海尔电器,实际上也相当于并入了销售渠道的营销费用,与其他家电公司有显著差异。 海尔产品的渠道主要分为KA渠道、自有渠道以及线上渠道,以自营专卖店和乡镇网点为代表的自有渠道以及线上渠道均在海尔电器旗下。海尔电器（1169.hk）旗下的日日顺是集线上分销、线下终端销售、物流以及售后服务为一体的综合性服务机构。回溯2013至2015年（有数据可考且无GEA搅动）,青岛海尔的空调、冰箱、洗衣机、厨卫各业务分部中,由海尔电器渠道分销比例较高,均在50%以上。 2）高端品牌自建渠道,持续投入。 卡萨帝品牌于2006年推出,为配合其高端品牌形象,公司持续推进卡萨帝专属体验厅和标准店建设,增加门店终端覆盖率,推进渠道下沉。2014H1建立479家门店,其中卡萨帝  品牌体验店11家；2015年建店1440家,其中大型体验店153家,整体网络在一二级市场实现全覆盖；2016年卡萨帝品牌专厅与品牌产品专柜合计建设1300余家,已经累计拓展品牌专厅及专柜3000多家,覆盖中国60%以上的县级市场；2017年上半年,卡萨帝新增网络超过800家,进入家居建材渠道,抢占家装前端市场,发力三四级市场网络建设。 3）海外市场一直坚持以自主品牌走出去战略,创牌过程需进行相应的营销投入。 海尔走的是“自主品牌 本土化运营”全球化道路,已靠自主品牌做到全球第一家电品牌位置,公司在海外持续进行品牌推广,也需要进行相应的营销投入。 少数股东损益占比较高,拉低归母净利率  Q&A：D股发行前瞻沟通会纪要 关于家电市场空间及未来规划 Q：家电行业增速有6.1%。海尔是否有在未来3-5年内持续超过行业增速甚至达双位数增长的信心？ A：信心来自于两方面： 传统的电器实现行业引领,空调和厨电业务未来海尔的成长机会,海外市场的机会。 “网器”和生态方面,海尔都有较好的增长率。 Q：海尔近期的内销显著好于行业,是怎样的变化带来了这一结果？未来内销有什么需要强化和补短板的？ A：最大的变化是高端品牌带来的变化,即结构变化。这几年是海尔有意识在做结构变化,不是单纯提价,而是新产品迭代,投入往中高端走。这些高端产品需要高端品牌,也倒逼了海尔销售模式变化,从同质化、打价格战、压货的传统模式进行转变,让产品能达到价格的标准。 品牌做高端,难点在于怎么让用户认可产品的高端,销售模式和传播模式都要做出改变；另外人单合一,销售系统一体化,从原来两大销售体系到现在组织和机制一体化,带来的效率提升是很明显的。 Q：大家电产品的竞争力较强,小家电比较薄弱,战略方面或产品规划有没有新的安排？ A：整个智能家庭里是有小家电的,而海尔也有这方面的产品,只是这方面的产业海尔做的不好。小家电业务的体制方面海尔也存在问题,所以现在在进行整合。 海尔现在认真踏实地在做智慧家庭,绝不做打价格战等同质化等策略。核心还是产品能给用户高端的好的体验。 关于卡萨帝 Q：卡萨帝品牌的需求除了消费升级之外还有其他驱动力吗？是否和房地产有关？品牌未来持续增长情况如何？收入占比有规划吗? A：中国家电近2年确实有结构升级的趋势,家电的普及阶段到了一个节点。不光在中国,在欧美和东南亚等都有长期的结构升级趋势。一方面消费者有需求,另一方面厂家驱动,两方面因素。所以消费升级的趋势是持续的,也不是仅中国独有。 卡萨帝并不是16-17年突然爆发。市场上不缺高端品牌,海外更不缺高端品牌,卡萨帝这么多年的体系得到了用户的认可,所以卡萨帝的经营和推广能达到一个新的阶段。产品的系列化需要一个过程,卡萨帝的爆发也才刚刚开始。 Q：现在很多企业都开始推出高端品牌战略,卡萨帝原来独家的双桶洗衣机现在有很多企业也有了。卡萨帝如何应对？ A：竞争不是问题,市场上不缺高端品牌,关注的更多的应该是中国有没有高端品牌。竞争者想做,他们自己做好,也能倒逼海尔的能力。 关于盈利能力 Q：海尔的销售费用率高于行业和水平,是否能给指引？ A：海尔的销售费率略高,一方面是因为发力空调和厨电领域,前期投入较大；另一方面通过营销转型,费用结构开始变化,更多的投入与用户的交互和用户口碑的传播的比重,原来的价格费用基本归零了。通过持续的营销转型,海尔的销售费用率未来会有改善。 Q：海尔的品牌力是很高的,净利端和其他企业比还是偏低,管理层有规划吗？ A：这几年,毛利和净利都在不断改善,未来提升的空间在空调的利润和利润率。主要是规模和净利率怎么在中国市场达到竞争力匹配的水平。厨电方面,规模很关键,利润额也很关键,虽然净利率很高,但还是要靠提供解决方案来提高盈利能力。 此外,海外市场也有提升空间。构造创牌能力,提升规模和份额从而提升盈利,都有很大的空间。 关于海外市场 Q：欧洲的消费者的需求比美国消费者更加碎片化。海尔在欧洲市场要如何投入来实现目标？ A：海尔在欧洲市场主要分为三部分：俄罗斯、东欧、西欧,分别有不同的策略。 在俄罗斯,海尔主要在本土化、“三位一体”方面进行投入。冰箱方面,18年一季度,根据Gfk统计数据,海尔已经在销售额份额方面进入市场前四名,份额超过10%。高端冰箱方面,20000元以上冰箱的份额达到30%。海尔在俄罗斯市场的本土化的成功,要归因于差异化的战略和供应链的投入。海尔在俄罗斯市场也进行了滚筒式工厂的投入。 东欧市场,是海尔相对比较薄弱的点。现在的问题是要参照俄罗斯的模式进行复制,以创牌为道路,靠冰洗两大产品进行突破。 西欧市场,海尔主要做以创牌为目标的营销转型。18年一季度,海尔在渠道的突破,冰洗的市场增长,高端份额方面都做的不错。投入方面,海尔会结合项目投入资源,确保路径的实施。 除此之外,海尔过去构建起来的协同效应可以运用于海尔在欧洲市场的建设。 Q：海尔在新兴国家市场如印度,以及东南亚市场未来3年的规划是怎样的？ A：海尔不分新兴市场和非新兴市场,而是按区域分的。印度市场海尔进驻较早,2007年海尔就进驻印度浦那和孟买并建立一期产业园,冰箱、空调、洗衣机、热水器产品都有,还有4-5到工厂。现在海尔在印度份额排第四,增速也很快,品牌定位也是中高端。前年（2016年）海尔扩大了一期工业园,前年动工去年（2017年）投产,并当年满产和实现盈利。 关于GEA Q：过去一年海尔在管理GEA时遇到的问题和解决的方法？ A：海尔在全球运营整合中,可能会遇到文化的冲突等问题。海尔的国际化做的非常早,早期有“走出去”“走进去”“走上去”的三步走战略,现在已经进入了第三阶段“走上去”,从全球化变成了当地化。只有满足当地用户的需求,用当地的品牌,用当地的价值才能进行推广。 在具体的做法方面,当地化需要顶尖的产品,需要运营,需要销售,需要供应链,都需要人。在收购GEA方面,中国不派出一名高管,但需要短期协同的项目,如采购协同方面,会派出相关人员。海尔的宗旨就是“人单合一”,市场的目标由当地的团队来承担和实现,背后总部也会调动全球的资源来协助。 美日的当地团队都会尽量地压低目标来保证执行的充裕,而海尔则是坚持先有单再有人,单确定了,能做的人就上,不能做就换人。对目标的制定,如进驻时间、销售额、份额等会根据当地市场的情况进行确定,而非主观判断。但这方面也会和当地的团队发生冲突,需要适应的过程。总而言之,做的人需要讲清楚如何实现目标,并获得公司的肯定,才能上位进行运营管理。
Q：GEA在美国市场份额有进一步提升的计划吗？欧洲进入前五,如何挤掉竞争对手？ A：海尔在海外策略较为一致,就是关注用户,尤其关注高端用户的创牌实践,体现在产品支持、营销转型和本土化。 海尔进入俄罗斯时,是市场第八位,现在是销量份额第四,销售额第三,只落后于LG和三星,挤掉了德国和意大利的竞争对手。平均单价和市场高端的策略仍然保持一致。 GEA并购2年后,所有品类的份额全线提升,增长趋势在加速。 关于研发和技术 Q：斐雪派克采用的直驱式电机技术,可以说为卡萨帝的成功提供了相当的帮助。海尔旗下的其他特有资产（GE、FPK、三洋等）还有没有能够给海尔提供帮助的科技？ A：斐雪派克的电机技术确实对海尔的差异化和科技领先战略起到了重要的推动作用,该方面的技术过了多年仍没有跟上海尔水平的同行。 海尔无论在单一技术还是技术整合都是在世界领先的。GE、三洋都拥有十分领先的技术,如GE厨电在北美是非常领先的,有很多食品加热、温度控制的独特技术；日本方面的材料、传感器、控制技术先进。 海尔的冰箱能够实现三文鱼三天完全保鲜的水平,靠的是全球唯一的风机遮蔽技术。这个技术是多国的联合研发团队共同开发出来的,这项控制和保鲜的核心技术会应用于海尔在全世界的冰箱产品的模块中。 无论技术来源于海尔在世界上的哪一个团队,靠着海尔的高效的协同平台,就可以将技术运用于海尔全球的产品平台上,为用户和企业创造价值。 Q：海尔的研发投入占销售收入的比重？ A：海尔的研发投入一直以来都占销售收入的3%左右。最近3年（2015-2017）的年报数据,海尔的研发费用呈现30%的高速增长,公司十分重视研发投入。 在未来,一方面,为了原有的（电器）硬件持续引领,会在全球和中国持续投入研发；另一方面,AI和IoT方面仍然是整体投入比较大的部分。 Q：产品服务核心的AI和IoT驱动,负责这两方面的员工占员工总数多少？薪酬多少？ A：海尔不是简单的薪酬提供,而是让每个人能实现价值,获得价值,十分吸引高级研究人才。 关于互联工厂CosmoPlat Q：现在COSMOPlat的对接情况如何？经销客户对这个平台的反馈如何？ A：COSMOPlat平台相当于对传统工业体系的颠覆,从大规模制造转变为大规模定制。其核心就是引入用户体验,创造用户智慧价值。具体而言： 不仅关注高效率,更关注高精度。只有精确抓住用户需求,才能驱动效率提升； 把用户的个性化、碎片化需求通过平台集成,把小数据转化为大数据,实现用户定制和体验的迭代。 实现大规模定制模式的过程,用户在设计、采购、制造、物流服务等各环节是全流程参与的,这就实现了用户的可视化和透明化。什么时点生产下滑都是在手机和PC端可视的,能让用户和企业融为一体,产销合一,用户既是消费者也是生产者。 海尔的9座互联工厂覆盖了所有的产品线（空冰洗厨）,欧洲的工厂也在进行平台的部署。通过互联工厂的部署,提高了生产效率,缩短了交货周期,提高了用户体验,通过体验的迭代提高了整个互联工厂的创新能力,把用户资源越变越多,靠用户资源的集聚性创造更大的市场。 COSMOPlat一个重要的通用模块叫“连设备”,可以连工厂的设备,也可以连使用方,也可以连接设备销售厂家,也可以连到各级用户。这些使用和维护的数据平台上的各个环节都可以使用。COSMOPlat平台集聚了三大场景；1）工业制造的设备使用方的智能管理；2）工业设备的制造商；3）消费者角色。 如中央空调的互联工厂平台,可以了解到世界上每一台海尔的中央空调在客户处的运行情况和状态。家用中央空调的安装过程也可以被用户所了解,安装是否好、材料是否低质、管路走的对不对,全部通过视频拍摄放在平台上方面用户观看。过去制造和服务实现了透明化,现在装修也实现了透明化。 关于智慧家庭 Q：如何看待现在一些企业打造家电家居的智能生态圈的趋势？公司有什么优势和劣势？ A：海尔在实现智慧家庭战略方面,从网器和硬件的引领,到用户价值,这一环节是海尔实现智慧家庭战略落地的核心一步,即实现网器互联互通,给用户完整的解决方案。这些基础之后,是“三大连接”：人与物,设备与设备,人与服务的连接来实现智慧家庭。 现在公司通过COSMOPlat可以实现基础的连接,而网器的连接还正在实践中,这是海尔的最核心战略。从实践情况来看,智慧家庭战略得到了用户和市场认同,出现了增长的势头。 在差异化方面,在做这方面的企业一边是阿里、亚马逊、Google等互联网企业平台,一边是传统家电企业,还有小米等企业。互联网企业开始是想什么都做的,但现在只能做云,缺少硬件配套。 海尔的平台是开放的,U 的云平台,和其他平台云云对接。而其他企业做的只是简单的终端的智能化。IoT方面海尔做了二十多年了,其他企业现在做已经很晚了。有些企业缺乏硬件,靠OEM等方式来实现硬件的连接,这些企业虽然连接数上去了,但缺乏场景和体验的迭代,服务水平还是难以得到提高。 海尔的优势,就是优秀的核心硬件终端。真正的智慧家庭,全场景的定制可以进行定制,即可以选择和确定。自动的互联场景和互联触发场景背后需要优秀设备支持。只有深刻地理解用户体验才可能实现智慧家庭。 此外,还有如何装系统的难点,如智慧家庭的水系统和风系统的安装。空调需要能够净风、加湿、净化、满足客厅房间不同应用场景,不是简单地卖产品并在家庭某处安装空调,而是真的为用户提供解决方案。公司必须具备方案设计能力、方案解决能力、安装能力、服务能力、售后服务能力等,这才是定制。智慧家庭看起来是互联网技术方面的能力,但实际上更是对传统的技术的考验,如硬件研发、安装、制造、服务等。
Q：公司2年前开始推广定制化模式及智慧家庭,这个模式现在是否适合大规模推广和盈利？ A：智慧家庭很重要的一块是落地,方案能进入用户家庭需要的就是落地。用户如何定制,是十分具象的,这和实体店的展销和营销模式完全不同,服务模式也不一样。过去讲功能,现在讲方案。
Q：海尔在智能家庭方面是比其他企业要走得快的。过去海尔的市占率波动和消费升级的趋势未达到相应阶段有关,未来海尔如何协同短期波动和长期的趋势？ A：不存在短期和长期的问题,前几年没有增长,是因为十年前海尔开始转型后,从价格战到不打价格战,短期内确实会出问题,也倒逼了海尔的研发的竞争力,刺激海尔赶快去做好一些相关工作。现在看来,海尔的调整是正确的,也是持续的。 关于新进入者 Q：过去家电是相对封闭的,技术和经营封闭,玩家少,但现在参与者变多,有些成本定价的粗暴模式开始进入行业,公司如何看待？ A：任何时期都不缺打价格战的企业,但关注用户价值和体验的模式还是很重要的,低价模式无法长久,本质上“价值”比价格重要。 互联网模式和物联网模式带来的另一大优势是：可以用终端收入弥补硬件收入。海尔现在做的酒柜比以前还要高档和智能化,但现在是免费放在全国各大酒店。酒柜的销售方面是通过平台来提供给酒商和经营商产品的,但酒柜制造商是必须付费的,经营平台的生态收入可以自行收取。 Q：海尔多年来一直在做关联交易和资产整合。解决问题时也有资源损耗的问题。未来这两方面还会有新的动作吗？ A：海尔1993年上市是纯冰箱企业,现在逐渐变成多品牌,全套系的家电企业。在这个过程中,国情使然需要不断整合,使得海尔向着不断整合成成套家电,甚至成套智慧家电企业的方向发展。海尔集团现有的家电业务、采购端、销售端、装备部品端、海外的FPK都基本纳入了青岛海尔的平台范围,海尔集团在2011年的相关的承诺也基本完成。 690是A股平台,1169是香港资本平台,发行D股是“A D”平台,其背后都是支持业务发展。现在看来,1169可以利用资本平台促进1169业务的发展,所以公司还没有意愿去整合（1169的业务）。
Q：海尔与各地铁总签订战略合作协议,如何与自有物流协同？ A：海尔有特别关注铁路运输能力。去年和前年的双十一,阿里和顺丰都开始了高铁来运送快件,而海尔集中关注于家电的大件运输能力,尝试和某些地区的铁路总公司开对流专线,以济南和成都的铁路局为切入点,再复制到下游的运输段。 但海尔现在的难点在于公路和铁路的场站建设,需要各方资源的聚集,可能会采取PPP的模式。
Q：公司在D股的发行目的和考量？ A：现在有发行D股的机会,“A D”平台能够吸引全球尤其是欧洲的价值投资者。这不光是引入资金,更是提高在欧洲的品牌影响力。 |
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