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前篇提到，财务共享服务中心要增加管理支持的职责来更好的为财务管理服务。财务管理是谁在做？总部战略财务和业务财务。所以，从组织的角度出发，我们接下来聊财务共享如何与总部财务、业务财务合作。 另外，财务共享内部的职责和定位发生了前边提到的各种变化，共享内部的组织管理应该如何调整更能适应发展，是此部分的第二个话题。 一、财务共享与总部财务和业务财务的融合 财务共享与总部财务应该是本着共同的目标，相互支持相互协作的关系。从了解到的一些情况看，一些企业的财务共享和总部财务会出现以下问题：总部财务嫌财务共享抢了工作，财务共享嫌总部财务管的太多；财务共享嫌业务财务要求太多，业务财务说还不如我自己干；一些事情上存在扯皮的情况，一些事情上各自站在各自的角度看问题无法协作。我们跟一些财务共享负责人探讨过此类问题，归期原因，基本上定位于：企业在实施财务共享时，只是单纯的建设财务共享，并未考虑企业财务整体转型。设想，财务共享涉及那么多业务范围，必定会与总部财务和业务财务涉及职责切分、业务拆分。而且，如果企业对财务共享的定位没有想清楚，一方面在让财务共享降低运营成本的基础上招聘基础核算人员，一方面又让财务共享发现经营风险问题解决报表数据差异的原因，人员配备上的不匹配根本无法实现这两个目标。 财务共享的建设，必须要与企业财务转型结合来考虑。在财务共享方案阶段就要明确定位，做好职责切分。尤其是在财务共享相关业务（会计核算、税务、资金结算等操作类工作）政策制度制定方面、系统规划实施方面、如何支持总部财务实施管理会计方面、财务条线战略项目落地方面等。 建议实施策略是： 1、与会计核算、税务、资金结算等财务共享作业范围相关的执行规则制度由财务共享负责完成，涉及政策变更、与子公司财务管理相关的制度变化双方都可提出，但需要双方确认后执行。 2、与总部财务明确共同的目标：财务共享独立解决企业操作层面的工作，共享内部的管理总部财务可提出建议，但不可强行干预，关注服务水平即可；在不违背基本的标准化、规范化原则的基础上，财务共享需要支持总部的管理落地，无论在人员、业务操作、数据支持、战略项目等方面。 3、与业务财务明确共同的目标：核算会计等操作类工作业务财务可不再关注，要将精力放在管理会计落地方面。业务财务是与企业经营接触的第一人，在战略财务制定的管理政策下，一方面辅助经营端将资源投入到更有价值的经营事项中，为经营端提供精细化的决策支持，一方面作为战略财务的眼睛，监控经营端的财务风险、资源浪费等。 4、财务共享可设置专人对接到战略财务和业务财务，一方面了解对数据支持、风险管理的需求，一方面将财务共享主动输出的数据分析、发现的风险管理建议进行告知，需要站在对方的角度考虑，了解针对经营业务需要那些管理支持服务。此外，还应定期了解经营端的业务动向，站在业务财务的角度评估我们应如何支持战略财务和业务财务。 5、适时在财务共享增加客户经理的角色。将财务共享服务的企业主体定义为客户，每个企业明确一名客户经理，其职责是维护好客户关系，从客户角度监督自身服务水平，挖掘更多服务内容，发现对财务共享带来影响的潜在因素等，具体内容包括定期与总部财务和业务财务沟通服务水平情况，获取客户使用服务感受与建议，沟通是否有新的服务需求，了解最近业务和公司管理上有什么新的变化，关注客户未来的发展战略是什么是否有调整。与业务对接人相比，客户经理的职责更综合一些。 二、财务共享内部组织变革 财务共享服务中心因其特殊的组织定位和运营模式，未来面临的变革最多、最快。无论是外部的影响还是内部的发起，财务共享服务中心都需要高效、灵活的组织运营体系。以下分享两个我们使用过、研究过的组织管理模式。 1、 蜂窝式组织管理模式 随着自动化、智能化应用，财务共享服务中心的日常工作比例将降低。在服务范围扩大、管理支持职责增加的前提下，专题化的项目会越来越多，传统的职能型模块化的组织管理可能不再适合未来财务共享服务中心的发展，灵活性的组织管理模式目前在一些互联网公司应用，财务共享服务中心也可以借鉴。 蜂窝群组型组织模式是由上方传媒提出，蜂窝社群有各种蜂种，平时各司其职，遇到威胁全部参与、共同战斗。蜂窝组织是由多个六边形组成，看似相互独立但是可以根据需求相互整合合作，所有独立的蜂窝组织根据组织整体业务发展构成一个庞大而统一的平台，形成一个大的高效运作的组织，整个组织结构可以根据需求成几何指数的增长，并能避免传统组织的臃肿行动缓慢。 蜂窝组织图 （图片根据《云管理：互联网+时代的组织管理革命》编辑整理） 如图所示，财务共享服务中心包含会计核算室、资金结算室、系统管理室、业务管理等模块，这些模块根据职能切分职责，各司其职，日常职责内工作在群组内沟通解决。 举例来说，关于新子公司会计核算和资金结算等业务纳入共享的工作，可成立项目组A，根据涉及的业务范围从会计核算室、资金管理室、系统管理室临时抽调人力甲、乙、丙组成。这些人根据项目需要或者兼职或者全职，在一段时间内根据项目目标完成业务纳入解决问题：甲作为项目负责人整体负责项目规划及任务分配，同时负责账套申请、科目体系搭建、核算规则制定、审批权限梳理、子公司和财务共享核算人员培训等；乙负责资金制度制定、支付渠道搭建、银行账户纳入等；丙根据甲乙提出的需求完成核算、报账、资金系统账套开设、账户开设、审批流配置、科目体系写入等系统配置工作。待项目上线子公司业务正常进入共享后项目组A解散，甲乙丙回归原来职责模块（此部分可增加项目管理职责及相关内容，辅助相关人员提升项目管理能力）。以此类推，在财务共享服务中心内部就会自发地形成延续不断的蜂窝组织，自我建设，自我迭代，自我消解。 蜂窝群组管理打破了金字塔式层层管理、汇报，它让每个人支持的群组数因人而异。领导层可以加入到任何一个群组中来，有些群组需要决策层参与意见，有些群组只需要决策层知悉情况，同时决策层可以在需要的时候了解任何一个部门的动向，了解和掌握企业实时发生的情况。 蜂窝群组让人才脱颖而出。对于财务共享的管理层来说，了解团队成员的情况，包括个人能力、人品、积极性、热情等非常重要。这有助于企业及时提拔人才、发掘人才，并助企业一臂之力。蜂窝群组的每个成员都有机会针对某些事情表达自己的观点，阐述自己的想法，展现自己的性格和品质，其品行、耐性、修养、能力，在每天的日常沟通中的得以不断的呈现，成员之间也得以不断相互学习和成长。 2、产品经理制管理机制 产品经理制管理机制，是从财务共享服务中心组织管理、绩效管理角度出发进行的变革，以期能够让组织更灵活、工作更高效，激发组织及其中个体（员工）的积极性。 产品经理制最初来源于华为财务业务流程owner的概念，流程owner作为此业务流程的负责人，负责本流程的设计、优化及落地，包括使用什么样的人来如何完成工作也由owner决定，owner负责本流程的质量，承担风险及责任。 从组织管理的角度出发，我们设计的产品经理制，从财务共享的业务维度拆分，将费用核算、总账核算、资金结算、系统管理等定义为产品，每个团队负责人定义为产品经理，产品经理负责本业务的业务执行、业务优化（包括制度优化和流程优化等）、人员招聘、人员定薪、人员晋升、业务投产比等，并承担财务共享与客户的服务水平约定、满意度达成。职责如此拆分后，组织的绩效管理下放，产品经理的绩效目标是服务水平约定的处理业务量、业务质量、业务时效、客户满意度、业务投产比等指标。绩效目标的核心是：在年初既定的成本分摊（产品线可使用的资源）和服务水平（业务量、质量、时效、满意度等）的前提下，实现最大的投产比。即：在保证服务水平的基础上，或者在花掉所有成本的基础上为客户提供更多的服务获得更多的虚拟收入，或者在服务量不增加即虚拟收入不增加的前提下节约成本。同时，绩效奖惩的导向最终就是投产比，节约了多少成本或者做了更多的工作，根据多的部分进行提成奖励，或者未达到投产比目标而进行比例惩罚。 在这个组织绩效目标下，所有的管理权力可以尽量下放，财务共享服务中心只监控几个核心指标即可。权力下放包括业务优化不再专人负责，在绩效导向下产品经理本身已经有了自我优化的意识和动力；决策权也进行下放，财务共享服务中心负责人只关注重点项目及最终的服务水平，日常工作决策全部下放产品经理自主完成；招聘什么样的人共享设置最低标准，标准以上可灵活使用人员，只要产品经理认为能搞定，用5个研究生干了10个20个本科生的工作，人力成本还低，那就不管；在招聘人员方面，产品经理可能也不用等着招聘部门约面试了，自己都可以找人面试搞定；人员晋升也是如此，产品经理根据产品线员工的贡献度自由支配奖惩措施，只要产品经理能解释，共享可以不管。要知道，如果产品经理的绩效分配不均，团队不稳定，他自己的组织绩效就无法达成。 所以，综合看，财务共享服务中心从中心整体组织绩效管理看，关注中心统一对外部客户的服务水平、业务单价、成本分摊，确定部门整体的战略项目，制定薪酬红线、晋升红线等底线要求，最后明确业务投产比要求及奖惩机制，剩下的事，产品经理可以自由、灵活决策。 产品经理制实施的两个关键点，是产品经理的培养及对产品经理最后的考核如何落地。产品经理制下，需要产品经理具有较高的管理水平，他既需要负责执行，直接管理业务团队完成工作，又要有自我优化、自我变革意识，还要有能够从客户方获取更多业务的能力。此外，如果产品经理绩效好，奖励较好执行，但如果绩效差，能够采取的措施就是不涨工资或者降薪，对过去造成的损失无法弥补。在传统的财务领域，从产品经理每月扣除一部分工资作为最后年底绩效达成后的发放不太现实，能够采取的措施只有财务共享服务中心的组织绩效管理团队每月关注每个产品线的投产比及影响因素，在发现问题时及时调整，确保不会造成较大投产比影响。 |
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