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在企业运作的过程中，很多管理者都发现，业务其实不难找，可是管理却特别难做好，总是将大业务做成了小成绩、大机会变成了小机会。  有一个企业家说：“我白手起家十几年来，战胜了无数对手，资产积累也达到了非常可观的程度，勉强算得上成功。但是，每当我遇到内部的管理问题，就会一筹莫展。当了这么多年的管理者，却没具备最核心的本领！” 这位企业家是一个身体力行的老总，每天都会去公司总部和员工一起上下班，带头工作，早起晚归。他的工作量巨大，大事小事都要亲自过问，还要指导员工如何做，跟管理团队一起忙碌。但是，企业所面临的问题，却不曾因为这样的辛苦而得到更好的解决…… 作为经营者和管理者，他总是有一个困惑：“为什么自己如此努力，手下有如此多的员工，却无法完成工作，企业也无法获得发展呢？” 其实，仔细研究一下就会发现，该企业之所以会出现这种情况，是因为管理者忽视了计划。学会做计划，就为自己建立了一个解决问题的模板，对于解决管理中的实际问题，是特别有效的。那么，案例中的这位企业家，他所面临的问题，又该怎样去解决呢？  第一，他需要做一份管理计划，对自己实施管理，对下属进行管理——要管理的，是每个部门的主管，而不是战斗在一线的员工。要让中层管理人员围绕自己的不同需要，用一些过硬的方案加以抉择，之后再做最终决策。这种群策群力，有助于领导做出富有战略意义的重大决策。 第二，需要为自己拟订一个合理的时间计划，把自己的时间都投入到领导最应该做的事情上，不能事必躬亲将时间都浪费在琐碎小事上。 上海一家公司的经理说：“我的公司就像一盘散沙，从来就没有人去真正为公司利益着想。每个人都有自己的小算盘！这让我无能为力！”经理对员工极度失望，对于企业现状痛心疾首。那么，到底是哪里出了问题了呢？咨询小组去企业待了一个星期，就看到了这样一个非常有意思的现象：部门主管在制定部门计划的时候，都不会考虑公司的整体情况、年度计划和战略目标，只会针对自己部门的工作状况和需要去制定业务计划。  其实，这就是一种缺乏系统性的表现。管理者扎根在部门利益中，根本就不管高层要求和其他部门的需要。所有的部门都只计算自己的利益，都在努力建设本部门的“小金库”，长年累月下来，企业的整体计划就会遇到巨大的阻碍，效率低下，进度缓慢。不但如此，每个部门之间也无法形成合力，做不到团结，没有凝聚力。 好团队是计划出来的一次，一个公司举办“管理行动体系”讲座。讲座中提到这样一个观点：“好的团队，永远不会凭空出现，总是赢在前瞻性的规划和具备可行性的行动计划。”如何才可以构建一支好团队？好团队，自然是管理出来的，只有出色的管理者才能带出来。 曾经，深圳有家公司请专业团队去诊断他们的“管理问题”。专业团队观察了他们的管理运作，不仅复杂，而且艰难。 第一次去的时候，管理团队只带了两名助手，作为企业顾问，在那个公司待了20天。和很多从外面空降的“管理人才”一样，这个专业团队自然也得不到员工的信任。可是，正是因为这个原因，让他们能够从一个完全客观中立的视角去观察这家公司的管理运作。 经过一段时间的观察后，他们发现，这家公司的员工管理特别混乱，很多员工对自己的定位根本不明确。比如当一个项目命令下达到某个部门后，管理者从来都不会将计划细分到每个员工身上，更不会根据员工的特长去进行有效合理的分配。这样，自然大家会乱成一锅粥，不是忘了其中的环节，就是两个人做了同样的事情。  企业领导一定要知道，所有的工作计划都是一个链条，任何一个员工都是这根链条上必不可少的一环，只有所有的员工都站在自己的位子上，进行合理的资源配置，才可以保证整个工作的快速完成。缺少任何一个环节，整个链条就不会完整。 现在，很多企业领导只想着管理团队，从来都不会为团队去做各种各样的计划。他们都认为：“管理者就是坐在办公室，把工作交代给下属去干，我为什么要劳神费力？”有了这样的心态，自然就不愿意制定计划。有些人甚至极为自尊：“我花钱雇人就是让他们干活的！”有了这样的想法，就大错特错了！  任何优秀的团队，都是管理出来的，但更是计划出来的！只有拥有了明确的计划，把每个员工都放在恰当的位子上，才能促进人力资源的有效配置，才能积极提高管理效率，才可保证企业目标的实现。 计划，其实就是对企业的有限资源进行无限的利用，并且对管理的所有层面都做一个合理安排。所以，想要带出一支好团队，就要制定一份好计划。有了计划，团队工作才能够变得有序发展。 本文摘自书籍《管理就是定计划抓结果》 |
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