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时下推动实行阿米巴经营的呼声越来越大，这使很多人造成一种错觉。曾一度被叫得最响的“绩效考核就是管理”，会不会就因阿米巴的推行而被淡化，甚至会退出公司管理的舞台。 阿米巴讲的简单一点就是对下授权，将权力逐级下放。权力下放的前提条件则是相互对对方要承诺，承诺就要有协议，这就构成一种承包制。所以讲阿米巴是以承包的形式将权力进行下放，重点强调的是权利。 绩效考核管理则受考核者首先要签署承诺书，接受承诺条款，而后在对照承诺条款履行承诺。达不到承诺要求，按照指标要求进行扣分，重点强调的则是责任。 权利和责任是对等的，承担什么样的责任，才有资格享受到相应的权利，所以阿米巴经营又与绩效考核密不可分。 “合为利而作，合为不利而止”任何经营管理都是以利益为核心，阿米巴经营也不例外。分权实际上就是在分“利”，如何分才合理。“理念+算盘”这是阿米巴经营理念，算盘就涉及到数据问题，而阿米巴经营过程中会涉及到大量的单纯用算盘无法处理的问题——非可量化问题。绩效考核管理一大功能特性就是将非可量化问题转化为可量化问题。因此讲，绩效考核管理帮助阿米巴经营与算盘实现有效“接轨”。 正态分布规律在绩效考核管理中的运用是绩效考核走向成熟的标志，因为正态分布规律是绩效考核管理的定数。唯有在正态分布规律的框架下不断优化KPI指标，才能不断提升管理。这也打破了“人们一贯认为KPI指标绝对标准化，而将KPI指标‘固化’，结果把绩效考核管理引向‘死胡同’”僵化理念。使得KPI指标可以像变形虫一样，可以“无孔不钻”、“无处不在”根植于管理经营的每一个角落，具有着顽强的生命力。 而阿米巴本身的含义就是“变形虫”，由若干个小变形虫形成的群落。“物竞天择，适则生存”，整个群体的生命力要靠每个个体的生命力来体现。在有限的空间变形虫不断分裂繁殖以达到迅速扩张自己的生存空间，而又维持着自身稳定的“基因”特性。同时，变形虫之间也在不断吞噬对方，或是共同瓜分较弱的个体，从而实现内部架构重组。从某种意义上讲，阿米巴经营本身是一种生态化管理。 绩效考核管理实现了将所有老板面临的压力转向为由上而下的导引；而阿米巴经营的推进，压力则源自于小阿米巴团队之间。各小阿米巴团队之间面临生与死的较量，他们为了自身的生存和发展相互强力挤压，这种压力足以将某一个小阿米巴团队压垮、挤毁。作为每一个团队如何化解这样强大压力，并在这种强大压力下实现更好的生存，则更需要“将面临的压力转向为由上而下的导引”。事实上，只有通过绩效考核管理，才能将压力有效地分解转化为自身内在的动力和活性。做不好绩效考核管理，只能面临被“淘汰”的结局。 有淘汰机制就有反淘汰机制，即优汰劣胜。这些小阿米巴团队会因为了自身生存而选择了职责手段，或是篡改数据、或是非法蒙骗等不遵守经营伦理。这样反会使遵守经营伦理的小阿米巴团队居于劣势地位，迫使他们不得不“改弦更张”。从而破坏了整个阿米巴体系的正常秩序，对整个公司损失来讲可以说是无法估量的。 道盛和夫提出：运用制度规范、对人加强基础道德教育及对主要负责人严格筛选等方法措施。但是对于我们当前实情来讲，还有很长的一段路要走。也就是讲我们还需要借助绩效考核管理的另外一只手KBI指标（关键行为指标）加以规范，对这些不良倾向加以遏制。 由此可见阿米巴经营和绩效管理是互为体用，不可分割的关系。我们不能忽视或偏废一方。 |
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